Самая большая ошибка № 6

Люди, занимающиеся производством - производством продукции, предоставлением услуг, обращением с материалами - действительно обладают высочайшим качеством, когда дело доходит до измерения эффективности их бизнеса. В них есть все важные детали: сколько, насколько хорошо и как часто. Если операция проходит хорошо, они могут сказать вам, почему; если нет, они знают все о проблемах. Все это часть ведения бизнеса.

Это напоминает нам о спортсменах мирового класса, таких как Тайгер Вудс, и о том, насколько хорошо они понимают, что делают.

Не совсем случайно, что сложность и уровень интенсивности измерения результатов, которые мы наблюдаем на рабочих местах, соответствуют режиму измерения спортсменов мирового класса. Так было не всегда. За последние тридцать лет - трудовую карьеру нашего поколения менеджеров - деловые операции и соревнования по легкой атлетике стали свидетелями революции в практике измерения результатов.

На протяжении большей части 20-го века конкурентоспособные спортсмены учились играть в игру, копируя то, что делали другие. Они улучшили бы это за счет сочетания собственного природного таланта, разговоров с другими игроками и проб и ошибок во время практики.

К 1970-м годам в уравнение стали входить технологии. Многие могут подумать, что самой революционной технологией было само оборудование. Конечно, оборудование играет роль - в таких видах спорта, как гольф и прыжки с шестом, - но не в бейсболе, плавании или легкой атлетике. Более интересным - и мы бы поспорили более сильным - влияние технологий на спортивные результаты было в измерении, оценке и тренировках.

Видео с высоким разрешением в замедленной съемке дало тренерам возможность различать тонкие движения и положения тела, которые составляют значительную часть спортивных результатов. На тренировках и на соревнованиях тщательное и исчерпывающее измерение всех аспектов производительности стало обычным явлением. Дело уже не только в табло: в футболе показатели эффективности, на которые обращают внимание тренеры, представляют собой такие показатели, как средний выигрыш при первом падении, средний выигрыш за попытку передачи и соотношение пробежек к передачам.

Для отдельных спортсменов тренажерный зал был переименован в фитнес-центр, где вы найдете практически всех спортсменов, соревнующихся во всех видах спорта в мире. (Хорошо, мы оставим боулинг из этого списка. Некоторые вещи никогда не изменятся.) В командных видах спорта измерение индивидуальных результатов по виду спорта и положению теперь является стандартом. Сила верхней части тела измеряется жимом лежа для лайнменов нападения; скорость в рывке на 40 ярдов для полузащитников и ресиверов; вертикальный прыжок для баскетболистов.

В то время как спортсмены использовали измерения для значительного улучшения, те из нас, кто занимался производственной деятельностью, делали то же самое, следуя тому же подходу. Нашей версией замедленного видео с высоким разрешением была компьютерная технология. Мы широко использовали микрочип для повышения производительности нашего оборудования и наших сотрудников. Наши тренеры и инструкторы были одними из лучших умов, которых можно было найти в мире улучшения качества, реорганизации рабочих процессов и управления бизнесом: такие имена, как Деминг, Друкер и Кэмпи.

Это отличная история, и мы можем по праву гордиться ею.

Поскольку все мы знали, что наиболее важной частью нашей работы, как менеджеров, является отправка людей домой в безопасности, можно было подумать, что следующим местом, где мы применим то, что мы узнали об измерении эффективности, было управление безопасностью.

Хотя в этом есть смысл, большинство из нас поступало иначе.

Измерение: бизнес и безопасность

Конечно, мы сохранили множество цифр и статистических данных о наших показателях безопасности. Мы приняли множество решений, основываясь на том, что, как нам казалось, нам говорили цифры. Различия между тем, как мы использовали показатели эффективности для бизнеса, и тем, как мы использовали цифры для управления безопасностью, были поразительными.

Деловые меры легко понять; мер безопасности нет.

Мы могли бы легко объяснить любой из наших показателей эффективности бизнеса нашим сыновьям и дочерям в пятом классе. Производство измеряется в бочках, грузовиках, ящиках и футах. Стоимость измеряется в долларах и сравнивается с бюджетом; качество по количеству соответствующей продукции и жалобам потребителей; расписание в часах, вехах и процентах выполнения.

Эти меры мог понять каждый из наших детей. Что еще более важно, наши сотрудники тоже.

Что касается безопасности, то мы жили и умирали с учетом общей регистрируемой частоты травм.

Частота может быть отличной идеей для сотрудников службы безопасности или президента компании, но для многих из нас они были бесполезны. Во-первых, что считается травмой? Оказывается, об этом написаны тома, большая часть в правительственных постановлениях, похожих на налоговый кодекс.

Получите травму в нашем отделении, и кто-нибудь должен будет рассчитать нам частоту. Наша цифра с нуля до шестидесяти разошлась быстрее, чем угнанный спорткар. Это потому, что ставки рассчитываются на основе отработанных человеко-часов, что примерно соответствует травмам на 100 рабочих в год. Редко у нас была сотня работающих людей на этой работе или травмы в конце года.

Конечно, мы разместили бы ставку на табличке у ворот, чтобы ее могли видеть все. И даже выплачивайте бонусы исходя из ставки. Но только ребята из Офиса безопасности могли сказать нам, что на самом деле означает ставка.

Что это за мера производительности?

Все операторы ведут счет за бизнес; Служба безопасности сообщает нам, насколько хорошо мы справлялись с безопасностью.

Каждую смену наши сотрудники складывали показатели эффективности своего бизнеса. Поскольку они помогали собирать данные, они знали все о числах и причинах, по которым они были тем, чем были. Если у вас возник вопрос о вчерашнем производстве или поставках, вы можете взять трубку и спросить парня на производственной линии или на складе, что это была за история. Он расскажет вам все о причинах роста производства или снижения поставок.

Наш отдел безопасности подсчитал показатели безопасности. Они получат медицинские заключения; отчеты об авариях и авариях, записи о тренировках; и медицинские расходы от страховой компании. Затем они сообщали о результатах нам, менеджерам.

Этот процесс обычно оставлял остальную часть организации вне цикла. Мы будем первыми, кто узнает о проблемах и тенденциях, и нам не у кого будет спросить о тенденциях или о том, что на самом деле происходит. Что это за система?

Что касается бизнеса, у нас было много чего рассчитывать; в целях безопасности мы часто считали нули.

Мы считали производство в единицах, фунтах, баррелях, футах, долларах и милях. Их было много: все много работали и много работали. Подсчет предметов был огромной частью нашей жизни, и должен.

К счастью, нам редко приходилось рассчитывать на показатели безопасности. Люди приходили, работали и уходили домой в безопасности в конце дня. Это хорошие новости во всех отношениях, но они заставили нас считать много нулей.

Нули хорошо смотрятся на табло. От них мало пользы, чтобы сказать, улучшилась наша производительность или ухудшилась. Мы продержались бы долго без травм. Затем, бац, в течение нескольких недель мы видим пару травм, и это может вывести рейтинг травм за пределы графиков. У нас было либо хорошо, либо плохо, и мы никогда не могли предсказать по количеству травм, что произойдет в будущем.

Каждый мог отличить хорошие результаты от плохих для бизнеса; в целях безопасности иногда мы не знали, в каком направлении вверх.

Работайте несколько недель подряд с меньшей производительностью, и все в компании знали о производственных проблемах. Если нам удавалось уложиться ниже бюджета, мы были героями. Когда количество жалоб клиентов уменьшилось, мы все увидели в этом хорошее развитие, которое в конечном итоге отразится на продажах и прибылях.

Что касается некоторых из наших мер безопасности, хорошее и плохое не всегда было однозначным. Скажем, например, времена, когда количество инцидентов, связанных с опасностями, росло: означало ли это, что мы приближались к большой проблеме? Мы, менеджеры, никогда не могли прийти к единому мнению об ответе на этот вопрос. Половина из нас сказала «осторожно», а половина из нас сказала «хорошие новости».

Если мы говорим, что посещаемость совещаний по безопасности снижается, стоит ли беспокоиться о том, что мы вот-вот попадем в аварию? Всем была известна взаимосвязь между жалобами клиентов и продажами, но мы никогда не были уверены в взаимосвязи между совещаниями по безопасности и травмами.

В операциях, если у нас не было достаточно данных, чтобы знать, что делать, мы собирали больше данных. В целях безопасности мы обычно действуем на основе имеющихся у нас данных.

Когда у нас возникали проблемы с производством или качеством продукции, мы всегда быстро вызывали экспертов. Они знали, как копаться в данных и находить причину проблемы. Если причину не удалось найти, они собирались собирать больше данных, пока не получали нужную информацию.

Когда дело дошло до проблем с безопасностью, казалось, что нам не нужно вызывать экспертов. Или соберите больше данных. Или признать, что ответ не был очевиден. Мы, менеджеры, всегда были уверены, что знаем, в чем проблема и как ее исправить.

По крайней мере, мы так думали.

Оглядываясь назад, мы должны были придерживаться нашего подхода к измерению качества продукции, удовлетворенности клиентов и надежности. Это сделало бы нашу жизнь намного проще, и мы, вероятно, добились бы лучших результатов с меньшими усилиями.

Это одна из самых больших ошибок, которые сделали менеджеры.