Самая большая ошибка № 7

Команда менеджеров собралась за столом конференции на экстренном совещании. Актуальная тема: что делать, чтобы остановить растущий поток несчастных случаев и травм?

Это знакомая сцена для любого линейного менеджера, который очень долго отсутствовал на поле. Показатели безопасности никогда не следует по прямой. Как и в соревнованиях по легкой атлетике, показатели безопасности складываются из полос и падений. Даже места с лучшими показателями безопасности время от времени испытывают нисходящий поток. Проведение встреч, подобных только что описанной.

Эти кризисные встречи гарантированно вызовут бурную деятельность, и все они призваны оказать немедленное и существенное влияние на показатели безопасности.

Мы «ловим обычных подозреваемых». Вы знаете, как они выглядят: отправьте письмо, призывающее всех уделять больше внимания тому, что они делают; приходить на встречи по безопасности с тем же сообщением; вызвать тайм-аут для безопасности; решить некоторую конкретную проблему, которая стала причиной недавней аварии.

Затем мы расслабляемся и надеемся, что это сработает.

К счастью, производительность обычно не занимает много времени. Когда это происходит, это подтверждает то, что мы знали с самого начала: вовлеките нас, менеджеров, в детали управления показателями безопасности, и мы сделаем это лучше, чем кто-либо другой. У нас все хорошо что ли?

Как только мы закончим устранение «проблемы безопасности», мы вернемся к работе над всеми другими бизнес-проблемами, с которыми мы сталкиваемся каждый день.

Если бы он был там и наблюдал за всем этим, У. Эдвардс Деминг катался бы по полу, смеясь.

Как хорошо понял доктор Деминг, мы стали свидетелями случайных вариаций. Уважаемый консультант объяснил бы концепцию: все в жизни изменчиво. Когда числа идут в одну сторону, они в конечном итоге изменятся в другую сторону. Для статистиков термин «искусство» означает «регресс к среднему». Важна средняя величина - линия долгосрочного тренда, а не краткосрочные колебания результатов.

Это явление раз за разом обманывает нас. Когда мы начинаем действовать, мы видим результаты; производительность улучшается. Мы думаем, что влияем на производительность. Это должно быть прямым результатом нашей хорошей работы. Конечно, все это усиливает неправильное поведение менеджеров.

По правде говоря, мы бы увидели такой же результат, если бы поехали в отпуск.

Это одна из самых больших ошибок, которые делают менеджеры при управлении безопасностью. Но это только половина дела.

Хотя мы переоцениваем краткосрочное влияние нашего прямого участия в дергании за ниточки для повышения производительности, мы постоянно недооцениваем долгосрочное влияние нашей работы как менеджеров. Эта линия тренда, к которой возвращаются показатели безопасности, по сути, является мерой нашей компетентности как линейных руководителей.

Все это время мы должны были так думать о показателях безопасности.

Примем как данность, что показатели безопасности значительно различаются от одной отраслевой группы к другой. По многим причинам средний работник в сфере производства пластмасс имеет уровень травматизма, отличный от строительного или нефтесервисного. Однако внутри каждой отраслевой группы средства и методы выполнения работы примерно равны; подверженность рискам, связанным с безопасностью труда, сопоставима.

В таком случае, что разделяет показатели лучших и худших исполнителей в отраслевой группе? Это должна быть коллективная компетенция руководства, тех, кто руководит и управляет показателями безопасности.

О легендарном футбольном тренере Поле «Медведе» Брайанте говорили, что «он мог взять свою команду и обыграть вашу; затем возьми свою команду и победи его ».

Конечно, большинство из нас смотрело на ситуацию иначе. У других ребят из нашей группы компаний - той, которая добивается наилучших результатов - всегда было что-то такое, чего не было у нас. У них были стимулы к безопасности, лучшая рабочая сила, люди, которые знали, что они не должны сообщать о травмах, или лучшие инструменты и оборудование. Когда мы не могли объяснить это по-другому, тогда им просто «повезло больше, чем нам».

Вы слышите смех доктора Деминга?

Сравнение отраслевых групп ставит всех в равное положение; в долгосрочной перспективе удача аннулируется. Нам остается признать тот факт, что мы получаем именно то, что заслуживаем: лучшие менеджеры получают лучшую производительность. Это так просто.

Мы, менеджеры, слишком часто не можем полностью оценить свое влияние на производительность. Мы считаем, что это слишком хорошо в краткосрочной перспективе, и не осознаем, что в долгосрочной перспективе наши результаты красноречиво говорят о нашей работе как менеджеров.

Питер Друкер однажды сказал: «Компании не конкурируют; менеджеры конкурируют ».

Это огромная ошибка, и одна из самых больших ошибок, которую допускают менеджеры при управлении безопасностью.