Самая большая ошибка № 8

То, что Питер Друкер сделал для нашего управления нашим бизнесом, сделал доктор Эдвардс Деминг для того, насколько хорошо мы производим нашу продукцию.

Доктор Деминг стал известен в обществе в конце своей жизни. Он родился в начале 20 века, получил образование в области математики и физики. Он получил высшее образование в разгар Великой депрессии, сумев найти работу в Министерстве сельского хозяйства США. В конце 1930-х годов он присоединился к Бюро переписи населения, где его обучение методам статистической выборки оказалось полезным при переписи 1940 года.

Потом стало интересно. В условиях продолжающейся мировой войны Деминг применил свои знания о методах статистической выборки в производственных цехах, помогая значительно улучшить качество продукции американских военных материалов. В 1950-х годах его пригласили в Японию, чтобы помочь восстановить их производственный сектор. То, что работало на наших заводах, работало так же хорошо и на их заводах.

Перенесемся в 1980-е, чтобы в полной мере оценить то, чего достигли японцы в области качества продукции всего, от автомобилей до бытовой электроники. Они сделали это по совету статистика, который начал считать коров и людей. Японцы почтили доктора Деминга, назвав в его честь национальную награду за качество.

Когда мы наконец осознали «революцию качества», происходившую в производственном секторе, нам помогала выдающаяся фигура У. Эдвардса Деминга. Демингу было за 80, но он оставался влиятельной фигурой как в интеллектуальном, так и в физическом плане. (Мы до сих пор помним фотографию Деминга, сделанную с нашим менеджером по качеству на заводе: у хорошего Доктора было все 6 футов 8 дюймов).

За годы работы с промышленными клиентами Деминг построил то, что многие из нас, занятых в сфере управления производством, узнали бы как его «14 абсолютов качества». Деминг считал, что эти принципы и методы абсолютно необходимы руководителям для достижения высочайших стандартов качества продукции и услуг. Мы, менеджеры, обратили на это внимание.

В середине его списка Абсолютов была оговорка «Изгнать страх». Доктор Деминг полагал, что в кампании по повышению качества страх попасть в неприятности из-за изготовления дефектной продукции и сообщения о проблемах с качеством является основным препятствием на пути к прогрессу. Мы уверены, что у него было много личного опыта, который привел его к такому выводу.

Руководство не может исправить то, о чем не знает. Деминг мудро пришел к выводу, что страх репрессий со стороны руководства удерживает многих сотрудников от сообщения о проблемах с качеством продукции. Ребята на складе скорее отправят бракованный продукт и позволят покупателю понять, что это проблема: конечно, руководство не уволит покупателя, если скажет, что проблема. Конечно, если покупатель обнаружит дефект, это никогда не поможет продажам.

Если абсолютное страха Деминга в отношении «Изгнания» было правильным для улучшения качества, почему бы оно не было так же хорошо для повышения безопасности? Так думали многие из нас и пытались применить ту же концепцию к управлению показателями безопасности.

Это звучало как отличная идея. Люди говорили правду во время расследования и сообщали обо всех своих близких промахах. Все, что нам нужно было сделать, это сказать им, что ничего плохого с ними не случится, если они это сделают. Поговорим о изгнании страха!

Что нам не удалось сделать, так это то, что сделал доктор Деминг, создавая свои абсолюты: критически подумать о значении этой концепции. Деминг построил свои абсолюты на протяжении более 60 лет карьеры. Большинство из нас были из школы «Одноминутный менеджер»: мы подумали: «Звучит как хорошая идея. Давай попробуем и посмотрим, как это работает ».

Это сработало не так хорошо, как мы думали. Сотрудники изначально не верили, что мы не будем предпринимать никаких действий, когда они скажут нам правду. Те немногие, кто это сделал, были глубоко разочарованы случаями, когда мы не сдержали или не смогли сдержать свое слово. Иногда приходилось иметь дело с тем, что они говорили нам, включая их собственный выбор плохого поведения.

Если бы мы критически подумали о теме «изгнание страха», поскольку она связана с безопасностью, наш разговор мог бы выглядеть так:

Избавьтесь от страха. Страх чего? Ответ - последствия. Сотрудники опасаются последствий. Когда дело доходит до создания качественного продукта, мы хотели бы, чтобы они не боялись последствий: если у нас есть проблема с качеством продукта, нам лучше знать об этом, чем предлагать клиентам найти ее для нас.

Являются ли последствия изготовления и доставки дефектного продукта такими же, как серьезные травмы для наших сотрудников, производящих продукт? Ответ - нет (если дефект продукта не причиняет вред кому-либо). Наш оператор вилочного погрузчика сломал ногу гораздо хуже, чем отправить партию краски, не соответствующей спецификации цвета. Краску всегда можно вернуть.

С другой стороны, если бы оператор погрузчика чуть не попал в аварию - чуть не наехал на кого-то, - не лучше ли нам знать об этом? Конечно, будем. Что может помешать оператору сообщить о возможной аварии?

Страх, что он попадет в беду. Что могло произойти, если бы он признался, что ехал слишком быстро и не обращал внимания, когда чуть не сбил того парня на складе.

Итак, наш оператор погрузчика производит расчет последствий: лучше обезопасить себя (от руководства) и не сообщать о возможном промахе, чем рисковать попасть в беду.

«Попасть в беду» - это последствие, которого люди боятся. Это не дает им рассказать руководству о том, что на самом деле происходит.

Неужели это самое серьезное последствие, которого должен опасаться оператор вилочного погрузчика?

Дайте вопросу больше, чем минуту размышления, и возникнет гораздо больший страх: страх причинить серьезный вред коллеге. Как кто-то почувствовал бы необходимость прожить остаток своей жизни, зная, что он несет ответственность за необратимую травму - или смерть - кого-то, с кем он работал?

Чего больше всего должен бояться каждый, кто работает? Это не создание бракованного продукта или даже не то, что вас разжевывают за неосторожность. Это делает что-то, что причиняет ему или кому-то еще серьезную боль.

Бояться таких последствий - это хорошо. Это опасение, что все должны хотеть расти, а не выгнать.

Конечно, по пути вам придется иметь дело с людьми, которые выбирают страх перед дисциплиной в качестве основного мотива. Если это заставляет их соблюдать правила безопасности и обращать внимание на то, что они делают, это не так уж плохо. Что мотивирует многих из нас соблюдать ограничения скорости, так это мысль о том, что на следующем повороте дороги может оказаться полицейский.

Основной мотивацией к соблюдению правил безопасности и безопасной работе должен быть страх перед тем, что несчастный случай повлияет на жизнь пострадавшего. Вы никогда не захотите избавиться от этого страха.

Вместо того, чтобы следовать доктору Демингу, мы должны были последовать совету Эдмунда Берка: «Ранний и предусмотрительный страх - мать безопасности».

Непризнание истины - одна из ошибок, которые сделали многие из нас.