Complacência surgindo?

Pergunte a uma sala cheia de líderes da linha de frente o que consta na lista dos desafios de segurança mais difíceis; a complacência recebe muitos votos. Por um bom motivo: a complacência rege uma ampla gama do comportamento humano e pode ser encontrada na raiz de muitos fracassos nos esportes, nas finanças e nos assuntos de Estado. Por que a segurança seria diferente?

Por maior que seja o problema da complacência, quando foi a última vez que você leu um relatório de investigação que começasse com: "A causa raiz desta terrível tragédia pode ser encontrada no simples fato de que muitos dos envolvidos não trataram as coisas com a seriedade necessária"? Por alguma razão, é raro que a complacência seja descrita como a causa de um evento de segurança, mesmo quando claramente o foi.

Isso é revelador.

Décadas atrás, quando os profissionais do setor de voos espaciais tripulados foram vítimas da complacência, chamaram isso de "normalização do desvio". Quatro décadas depois, é um daqueles termos técnicos que ainda ecoam no léxico. A segurança seria melhor se tivessem se apegado à complacência, que soa menos científica, porque claramente esse era o problema que fazia com que seus problemas fossem ignorados, já que nada de ruim havia acontecido até então.

Se alguma vez houve um perigo a ser levado mortalmente a sério, o deles seria o único. No entanto, a cada uma ou duas décadas, eles tinham que ser lembrados da maneira mais difícil: primeiro, em virtude de uma atmosfera de cabine enriquecida com oxigênio; depois, vieram os anéis de vedação com vazamento; mais tarde, o isolamento de espuma se desprendendo dos tanques externos.
  
Mais conhecido como Apollo 1, Challenger, Columbia. Seria bom você desenterrar os relatórios de investigação e lê-los como parte da sua formação como líder em segurança. A citação de Richard Feynman no Relatório Rodgers – "a natureza não pode ser enganada" – é clássica.

Quando se trata dos danos colaterais causados pela complacência, não faltam exemplos. Trevor Kletz, conhecido como o "Pai da Segurança de Processos", escreveu um livro sobre a história de falhas em obras públicas e na indústria, onde a mesma coisa acontecia a cada poucas décadas. Em sua visão, "as organizações não têm memória".

Não tire conclusões precipitadas de que o tempo do ciclo da complacência é medido em décadas ou até anos. Certa vez, perguntei a um bom cliente, cujo negócio era entregar concreto em caminhões betoneira (ou, no meu jargão, betoneiras), quanto tempo levava para um motorista iniciante se tornar complacente na estrada. Ele não hesitou: "Cerca de noventa dias."

A complacência pode aparecer em qualquer lugar, a qualquer hora, e o problema é muito mais profundo do que simplesmente esquecer de lembrar. 

Diagnosticando a complacência 

Complacência é um estado de espírito caracterizado pela ausência de medo. No mínimo, isso começa a explicar por que somos tão inclinados à complacência: dada a alternativa de relaxado e satisfeito versus qualquer um dos antônimos de complacência – ansioso, preocupado, nervoso, temeroso, nervoso, estressado, preocupado – escolher a complacência é a escolha mais óbvia do mundo. Nossos cérebros ficam mais do que felizes em acomodar nosso desejo de conforto.

A ansiedade traz consigo sua cota de críticas e seu próprio conjunto de problemas de saúde, tanto mentais quanto físicos, mas, quando se trata de levar a sério coisas que podem nos prejudicar, o medo é um motivador maravilhoso. O filósofo político John Locke escreveu: "O medo previdente é a mãe da segurança". 

O fato de a complacência existir no espaço de 13 centímetros entre as orelhas significa que ela não pode ser observada diretamente; é detectável por inferência. Mas não deixe que isso o afaste deste alvo: não é nem um pouco difícil calcular o grau de complacência simplesmente ouvindo palavras e observando ações, e anotando cuidadosamente o que está presente – e ausente. Há um conjunto totalmente previsível de palavras e ações que servem como sinais de alerta.

Aviso: essas bandeiras exigem atenção. Nesse sentido, elas não são gratuitas.

Quando necessário, os líderes são muito bons em apontar o dedo para seus seguidores por serem complacentes. "Eles estão apenas cumprindo tarefas, cumprindo tarefas sem levar as coisas a sério. Daqui a pouco, estarão pegando atalhos." Considere essa observação como prestar atenção, não ser excessivamente crítico.

O que muitas vezes não é diagnosticado é quando o líder apresenta um caso de complacência, um problema ainda mais sério, pois é altamente contagioso para seus seguidores.

Na gestão do desempenho em segurança, o sinal de alerta mais óbvio de complacência dos líderes são declarações como: "Agora que temos nosso desempenho em segurança sob controle...". Esse é o tipo de coisa dita após o sucesso: meta alcançada, hora de partir para a próxima grande conquista. A verdade é que o desempenho em segurança nunca está sob controle, nem nada que se assemelhe remotamente a isso. Zero não é realmente o destino final da jornada. Na prática, toda boa fase de segurança acaba eventualmente; a questão é quando e com que gravidade.

Em sua manifestação comum, a complacência gerencial é observável pela ausência de coisas: faltam na ação urgência, paixão, implacabilidade, tempo, energia; aparecer e aparecer em grande estilo, como em uma crise. Tudo isso é perfeitamente compreensível: líderes são humanos.

Vemos isso frequentemente nas aulas de liderança em segurança que ministramos aos líderes da linha de frente. Quando o desempenho em segurança é ruim e o treinamento em liderança em segurança como solução é um desempenho de comando, os líderes seniores estão visivelmente presentes, em plena pressão. Para colocar o desempenho em segurança de volta nos trilhos, esse senso de urgência está visivelmente ausente. Com outros assuntos mais urgentes para tratar, os líderes seniores não estão por perto da sala de aula, interferindo com seus líderes da linha de frente. 

É exatamente assim que a complacência funciona.

Se você não estiver preocupado

Resumindo: o sucesso deveria assustar um líder, porque é isso que o leva a se tornar complacente. Se há uma boa notícia nisso, pelo menos é fácil para um líder reconhecer a presença dessa condição, e não é tão difícil fazer algo a respeito, mesmo que seja apenas pelo fato de o problema estar sob seu controle.

O mesmo não se pode dizer da complacência dos seguidores. Em um podcast recente, Van Long, que teve uma carreira industrial de grande sucesso durante quatro décadas, compartilhou uma pérola que lhe foi dada: "As pessoas mais próximas do perigo são as mais propensas a se sentirem complacentes com ele."  

Como disse Van, "a familiaridade gera excesso de confiança", assim como o sucesso. Para complicar a situação, os seguidores muitas vezes controlam os perigos que podem prejudicá-los. Na melhor das hipóteses, o líder só pode exercer influência sobre aqueles que têm a mão no perigo; o pior é que ter controle sobre o perigo causa complacência.

Isso faz com que o gerenciamento da complacência seja uma faca de dois gumes: impedir que os seguidores sejam vítimas da tendência natural de se tornarem complacentes e impedir que os riscos que eles controlam os tornem complacentes.

Para aumentar a sua ansiedade, há mais um problema que você precisa considerar. Líderes não ajudam em nada quando diagnosticam erroneamente a complacência como a incapacidade de reconhecer o perigo. "Sem preocupações" não é nem de longe a mesma coisa que "Perigo? Que perigo?"

Resumindo, a complacência é o que faz com que alguém não trate um perigo com a seriedade necessária. Não seria incorreto rotular a complacência como causa raiz de um evento indesejado. Quanto ao motivo pelo qual a complacência raramente aparece nominalmente nos relatórios de investigação de causa raiz, deixarei isso para outra pessoa descobrir. Talvez ela possa fazer a análise da causa raiz. 

Como um aparte útil, há três décadas chamei essa etapa do processo de melhoria de "criar uma causa raiz das causas raiz". Sempre que me pedem para participar de uma avaliação de segurança, os relatórios de investigação da causa raiz são o primeiro lugar a que recorro. Analisá-los em conjunto nunca deixa de fornecer insights úteis sobre todos os tipos de coisas. 

Se você está preocupado

Se você suspeita que tem um problema de complacência, é fácil rever um ano de relatórios de investigação e se perguntar: "Alguém que não levou o risco a sério teve um papel importante na história?". Não deixe que outra pessoa tome essa decisão por você, porque ela provavelmente não o fará. Pelo menos não a menos que você a pressione.

Por outro lado, se você tem certeza de que não tem um problema de complacência, deve fazer exatamente a mesma coisa imediatamente. Você pode se surpreender com o que descobrir. A complacência é perfeitamente capaz de se manifestar em lugares onde não deveria, desde ocupações tão diversas como cientistas espaciais e motoristas de betoneira até organizações com culturas de segurança que variam de fabulosas a medíocres. 

Naquela época, o pioneiro da indústria de tecnologia Andy Grove, que fundou a Intel com Gordon Moore, inventor da Lei de Moore, tinha um lema: “Só os paranoicos sobrevivem”.

Mais um oposto de ser complacente.

Paul Balmert
Junho de 2025