Uma informação, por favor!

Malcom Forbes aconselhou: “Faça perguntas quando você não souber a resposta. E às vezes quando você faz. Darn bons conselhos de um empresário muito inteligente. A Forbes não era apenas inteligente: ele foi bem-sucedido. Confie em mim: o primeiro não é garantia do segundo.

Quanto à evidência de que a Forbes foi inteligente e bem-sucedida, você pode começar pegando uma cópia da Revista Forbes.

Um hobby da Forbes era coletar ovos. Não é a sua variedade comum, tipo Páscoa, mas as jóias feitas em cerâmica e metais preciosos por Peter Carl Faberge. Mais de um século atrás, Faberge fez alguns para a família real russa. Décadas depois, a Forbes conseguiu comprar nove deles. Sua antiga coleção agora está de volta a São Petersburgo e em exibição no Palácio Shukalov. Algo para a lista de baldes.

Fazer perguntas quando você não sabe as respostas acontece o tempo todo. O chefe chama, querendo saber: "Quem está trabalhando no problema?" "Quando vai ser consertado?" "Quanto você produziu hoje?" e "Por que você está gastando tanto dinheiro?"

Nada de especial em fazer essas perguntas.

Quanto a fazer perguntas quando você souber a resposta, me coloque na frente de uma sala cheia de supervisores da linha de frente, será apenas uma questão de minutos antes de eu perguntar: “Quais são os desafios mais difíceis de segurança que você enfrenta quando o líder - todos os dias? " Nunca deixa de iluminar a sala.

Quanto às respostas, há uma longa lista de desafios que todo supervisor do planeta enfrenta; desafios com os quais estão intimamente familiarizados. Uma coleção de desafios brutalmente difíceis que atrapalham o objetivo zero, pois gosto de caracterizar o objetivo final de segurança de todas as equipas do planeta.

Eu escrevi o livro sobre esses desafios. Quando eu tinha um emprego como eles, eu os enfrentei. Por quase duas décadas, escrevi este boletim sobre esses desafios. Suponho que poderia contar a eles o que já sei, mas funciona muito melhor quando estão me contando sobre seus desafios. Então, em vez de contar, eu coloco meu ego sob controle, canalizo minha Malcom Forbes interior e pergunto, mesmo que eu saiba.

O processo tem um nome formal: Modelagem de Função. Encontre alguém que faça algo bem e copie o que ele faz.

Quanto a não saber a resposta

Em comparação, me levante na frente de uma sala de conferências com os principais executivos sentados ao redor da mesa; não demorará muito para que eu pergunte: "Quais problemas de gerenciamento do desempenho em segurança você gostaria de discutir hoje?"

Quanto ao motivo de eu perguntar isso, há duas razões práticas. A primeira: nunca tenho certeza do que exatamente está pensando. Embora exista uma lista previsível de tópicos relacionados à liderança e ao gerenciamento do desempenho de segurança na casa do leme dos principais executivos, você nunca pode ter certeza de qual é a crise do dia.

Uma vez, fui apresentado a meia dúzia de líderes que administravam um cliente de exploração e produção de petróleo e gás de capital aberto e, antes que eu pudesse abrir a boca, fui instruído a sentar. Pelo CEO! Quem tinha um machado para lidar com o seu pobre diretor de EHS: “Por que sua equipe está vendendo toda essa bobagem sobre“ redução de riscos ”? Seu pessoal não sabe em que negócio estamos?

Eu sabiamente saí do fogo cruzado. Não há necessidade de ser uma vítima inocente. Ouvindo, levei dois minutos para descobrir o problema real: um mal-entendido sobre a diferença entre perigo e risco. O CEO estava falando sobre perigos e o líder de Segurança estava falando sobre riscos. Dois lados da mesma moeda, mas também não são aparentes. Não fiquei nem um pouco surpreso: vejo isso o tempo todo.

Quando houve uma pausa na ação, propus um cessar-fogo momentâneo e aproveitei a oportunidade para explicar essa diferença. Em inglês simples. "Ah!" Problema resolvido.

Você pode estar se perguntando se perigo e risco estavam na lista de possíveis tópicos para a discussão do dia? Claro que sim. Eu simplesmente não sabia que era o tema quente do dia.

Recentemente, a prioridade de um líder sênior era falar sobre métricas de segurança. Ele apareceu na parede como um item de uma longa lista, e havia apenas um líder que queria falar sobre os números: o que são e o que deveriam ser.

Então, não falamos sobre os números. Que pena, porque realmente deveríamos ter. É uma conversa de vital importância que os executivos que executam qualquer operação precisam ter, por uma longa lista de razões.

Uma informação, por favor!

Quanto ao motivo pelo qual pergunto sobre os tópicos em que os executivos desejam investir tempo, o outro motivo é que eles dão as boas-vindas ao que exatamente são ensinados. Isso não deve ser uma grande surpresa: os executivos fazem isso para todo o resto; por que o desempenho em segurança deve ser diferente?

Por outro lado, como autor do boletim, escolho o tópico. A medição é um assunto favorito e um tópico sobre o qual deveríamos ter falado.

Vamos conversar

Canalizando minha Malcom Forbes interna, a discussão sobre o tópico de medição do desempenho em segurança provavelmente teria começado com a seguinte pergunta: "Como executivo administrando o negócio, de que informações sobre desempenho em segurança você precisa?" Executivos inteligentes sabem o que precisam e tenho certeza de que teriam me dado uma lista. Eu os anotava em um flip chart; é o que os consultores fazem.

Eis o seguinte: todas as respostas para essa pergunta se enquadram em uma de três categorias. Isso ocorre porque os dados de desempenho preenchem três funções separadas e distintas.

• Dados a partir dos quais o desempenho pode ser avaliado, comparado e julgado.
• Dados a partir dos quais podem ser feitas previsões quanto ao desempenho futuro.
• Dados que fornecem informações sobre como os processos de trabalho estão funcionando.

Como eu tenho certeza que você sabe, na maioria dos círculos, os dois primeiros são comumente referidos como indicadores de atraso e indicadores principais. Mas, por favor, não me coloque nessa multidão: não compartilho dessa opinião e tento evitar qualquer um dos termos. Meu conselho aos líderes é que eles sigam minha liderança. Raramente eles.

Por que eles deveriam, não é tão complicado. Todos os dados são históricos: você não pode medir algo que não aconteceu. Um líder pode usar dados históricos para avaliar, julgar e comparar. Um líder pode usar dados históricos para prever o desempenho futuro.

É até possível usar os mesmos dados para julgar e prever: isso acontece o tempo todo. Quando um time de futebol com um recorde de 10 e 1 joga um time com um recorde de 1 e 10, não é difícil prever quem provavelmente vencerá. Se a equipe com o recorde de 1 e 10 vencer, será considerado um grande transtorno!

Praticamente ninguém previa isso, nem mesmo o treinador vencedor.

Sim, quando se trata de gerenciar o desempenho de segurança, todo líder deve querer fazer as duas coisas: julgar e prever. Os dados a partir dos quais julgar e comparar são a base sobre a qual fornecer feedback e consequências. “Melhor ano de segurança de todos os tempos! Vamos comemorar nossa apresentação. ” Os dados para prever o desempenho futuro fornecem a base sobre a qual corrigir e alterar: “Esta é uma tendência alarmante. Se não fizermos algo diferente, teremos um desastre em mãos. ”

Sentado aqui, lendo isso, é tudo tão óbvio: pare de chamar alguns indicadores principais e outros indicadores de atraso de dados, porque tudo o que faz é confundir as pessoas, começando pelos próprios líderes. Em vez disso, concentre-se no seguinte: que informações são necessárias para julgar efetivamente o desempenho da segurança e para se sentir razoavelmente confortável em saber sua direção futura?

Quanto exatamente a direção futura, isso também é óbvio: o desempenho da segurança está melhorando, permanecendo o mesmo ou piorando. Não há outras possibilidades.

Insight - Não Supervisão

Quanto aos dados que fornecem informações sobre o desempenho dos processos de trabalho, esses são os dados mais importantes de todos. Avalie as variáveis de processo corretas e você saberá o que precisa para julgar o desempenho dos resultados financeiros e prever o desempenho futuro. O que poderia ser melhor que isso?

Ou pior, se você não está medindo o que realmente precisa medir?

Um dos melhores exemplos recentes dos fenômenos de não medir o que precisa ser medido vem de fora do mundo do gerenciamento do desempenho de segurança. É o pesadelo internacional de sete anos da Boeing quando eles tentaram rolar para fora do cabide seu primeiro Dreamliner.

Você vai se lembrar da história deles. Eles criaram um design radical para um tipo de aeronave totalmente diferente, o 787. Prometeram ao mundo - e a seus proprietários - o primeiro seria entregue em três anos. Durante dois anos e nove meses, o projeto ficou totalmente dentro do cronograma. 

"Como um relógio", seus líderes de projeto se gabavam para o mundo.

Poucas semanas antes do prazo de produção programado, a verdade começou a surgir: infelizmente atrasada, peças erradas usadas na fabricação de componentes de aeronaves como seções de asas e componentes como asas não se encaixando corretamente.

Levou os próximos quatro anos para resolver as coisas. Basta dizer que os acionistas foram atingidos, e os líderes e executivos de projetos que estavam convencidos de que os chamados "dados de desempenho" refletiam a realidade real.

Em um momento de exasperação, um deles, um presidente da divisão, pronunciou: “Além da supervisão, você precisa ter uma ideia do que está acontecendo nas fábricas”.

Portanto, para a terceira função dos dados de desempenho de segurança - dados que fornecem informações sobre o funcionamento dos principais processos de trabalho - você não quer que isso aconteça. Caso contrário, você pode se encontrar vivendo no paraíso dos tolos.

E não se deixe enganar ao pensar que os dados de desempenho que todos na equipe conhecem muito bem são usados para avaliar e administrar consequências sempre refletem a realidade do desempenho.

Melhor procurar em outros lugares esses dados.

Paul Balmert

Novembro 2018