Maior erro número 6

As pessoas que executam as operações - fabricação do produto, entrega do serviço, manuseio dos materiais - são realmente de classe mundial quando se trata de medir o desempenho de seus negócios. Eles são todos os detalhes importantes de quanto, quão bem, com que freqüência. Se a operação estiver funcionando bem, eles podem dizer o porquê; se não for, eles sabem tudo sobre os problemas. Tudo faz parte do funcionamento do negócio.

Isso nos lembra de atletas de classe mundial como Tiger Woods, e como eles entendem exatamente o que estão fazendo.

Não é exatamente uma coincidência que a sofisticação e o nível de intensidade da medição de desempenho que vemos nas operações correspondam ao regime de medição de atletas de classe mundial. Nem sempre foi assim. Nos últimos trinta anos - a carreira profissional de nossa geração de gerentes - as operações de negócios e o atletismo competitivo testemunharam uma revolução na prática da medição de desempenho.

Durante a maior parte do século 20, os atletas de competição aprenderam a jogar copiando o que os outros faziam. Eles iriam melhorar isso pela combinação de seu próprio talento natural, conversas com outros jogadores e tentativa e erro durante a prática.

Na década de 1970, a tecnologia começou a entrar na equação. A maioria pensaria que a tecnologia mais revolucionária era o próprio equipamento. Claro, o equipamento desempenha um papel - em esportes como golfe e salto com vara - mas não no beisebol, natação ou atletismo. O mais interessante - e diríamos mais poderoso - efeito da tecnologia sobre o desempenho atlético tem sido a medição, avaliação e treinamento.

O vídeo em câmera lenta de alta resolução deu aos treinadores a capacidade de discernir os movimentos finos e as posições corporais que são responsáveis por uma parte significativa do desempenho esportivo. No campo de prática e na competição, a medição completa e exaustiva de todos os aspectos do desempenho se tornou comum. Não se trata mais apenas do placar: no futebol, os números de desempenho aos quais os treinadores estão prestando atenção são métricas como ganho médio na primeira descida, ganho médio por passe tentado e a proporção de corridas para passes.

Para os atletas individuais, o ginásio foi rebatizado de centro de fitness, onde você encontrará praticamente todos os atletas de competição em todos os esportes do mundo. (OK, vamos deixar o boliche fora dessa lista. Algumas coisas nunca vão mudar.) Nos esportes de equipe, a medição do desempenho individual por esporte e posição agora é o padrão. A força da parte superior do corpo é medida por supino para atacantes de linha; velocidade na corrida de 40 jardas para linebackers e wide receivers; salto vertical para jogadores de basquete.

Enquanto os atletas usavam a medição para melhorar drasticamente, aqueles de nós nas operações fazíamos exatamente o mesmo, seguindo a mesma abordagem. Nossa versão de vídeo em câmera lenta de alta resolução era a tecnologia de computador. Fizemos grande uso do microchip para melhorar o desempenho de nossos equipamentos e de nosso pessoal. Nossos treinadores e treinadores foram alguns dos melhores cérebros que podem ser encontrados no mundo da melhoria da qualidade, reengenharia de processos de trabalho e gestão de negócios: nomes como Deming, Drucker e Campy.

É uma ótima história, da qual podemos nos orgulhar.

Como todos nós sabíamos que a parte mais importante de nosso trabalho como gerentes era mandar as pessoas para casa em segurança, você pensaria que a próxima coisa em que aplicaríamos o que aprendemos sobre medição de desempenho seria gerenciar a segurança.

Embora isso faça todo o sentido, não é o que a maioria de nós fazia.

Medindo: Negócios e Segurança

Claro, mantivemos muitos números e estatísticas sobre como estava nosso desempenho em segurança. Tomamos muitas decisões com base no que pensávamos que os números nos diziam. As diferenças entre a forma como usamos as medidas de desempenho para o negócio e como usamos os números para gerenciar a segurança foram surpreendentes.

As medidas de negócios são fáceis de entender; as medidas de segurança, não.

Poderíamos ter explicado facilmente qualquer uma de nossas medidas de desempenho empresarial para nossos filhos e filhas da quinta série. A produção é medida em barris, caminhões, caixas e pés. O custo é medido em dólares e comparado aos orçamentos; qualidade pelo número de produtos em conformidade e reclamações de clientes; cronograma em horas, marcos e porcentagem concluída.

Cada um de nossos filhos poderia entender essas medidas. Mais importante, nossos funcionários também.

Quanto à segurança, vivemos e morremos pela taxa total de frequência de lesões registráveis.

As taxas de frequência podem ser uma ótima ideia para a equipe de segurança ou o presidente da empresa, mas eram praticamente inúteis para muitos de nós no trabalho. Primeiro, há a questão do que é considerado lesão? Acontece que existem volumes escritos sobre esse, muito disso em regulamentações governamentais que se parecem com o código tributário.

Se tiver um acidente em nosso departamento, alguém terá que calcular uma taxa de frequência para nós. Nosso número foi de zero a sessenta mais rápido do que um carro esporte roubado. Isso porque as taxas são calculadas com base nas horas-homem trabalhadas, o que equivale aproximadamente a acidentes por 100 trabalhadores por ano. Raramente tínhamos cem pessoas trabalhando nesse posto, ou com lesão logo no final do ano.

Claro, colocaríamos a taxa na placa no portão para que todos pudessem ver. E até mesmo pagar bônus com base na taxa. Mas apenas os caras do Safety Office poderiam nos dizer o que a taxa realmente significava.

Que tipo de medida de desempenho é essa?

Todos nas operações marcam pontos para o negócio; o escritório de segurança nos diz como estávamos indo bem em segurança.

A cada turno, nossa equipe somava seus números de desempenho de negócios. Como ajudaram a coletar os dados, eles sabiam tudo sobre os números e os motivos pelos quais eram o que eram. Se você tiver alguma dúvida sobre a produção ou remessas de ontem, pode pegar o telefone e perguntar ao cara da linha de produção ou do depósito qual é a história. Ele contaria tudo sobre as razões pelas quais a produção aumentou ou as remessas diminuíram.

Nosso departamento de segurança contou os números de desempenho de segurança. Eles obteriam os relatórios médicos; relatórios de acidentes e quase acidentes, registros de treinamento; e despesas médicas da seguradora. Em seguida, eles relatariam os resultados para nós, gerentes.

Esse processo geralmente deixava o resto da organização fora do circuito. Seríamos os primeiros a ouvir sobre problemas e tendências, e não teríamos ninguém para perguntar sobre as tendências ou o que realmente estava acontecendo. Que tipo de sistema é esse?

Para o negócio, tínhamos muitas coisas para contar; por segurança, muitas vezes contamos zeros.

Contamos a produção em unidades, libras, barris, pés, dólares e milhas. Havia muitos deles para contar: todos trabalharam muito e produziram muito. Contar itens era uma grande parte de nossas vidas, como deveria.

Felizmente, raramente tínhamos algo para contar para o desempenho de segurança. Pessoas entravam, trabalhavam e voltavam para casa em segurança no final do dia. São boas notícias em todos os aspectos, mas nos deixaram contando muitos zeros.

Os zeros ficam bem no placar. Eles não são muito úteis para dizer se nosso desempenho estava melhorando ou piorando. Faríamos um longo período sem ferimentos. Então, bam, em questão de algumas semanas, vemos alguns ferimentos e isso faria com que a taxa de ferimentos disparasse. Estávamos indo muito bem ou péssimo, e nunca podíamos prever, com base no número de lesões, o que aconteceria no futuro.

Todos sabiam distinguir o bom do mau desempenho para a empresa; por segurança, às vezes não tínhamos certeza de qual direção era para cima.

Operado por algumas semanas consecutivas com menos do que a capacidade, todos na empresa sabiam que havia um problema de produção. Se conseguíssemos ficar abaixo do orçamento, éramos heróis. Quando o número de reclamações de clientes diminuiu, todos nós vimos isso como um bom desenvolvimento que acabaria por aparecer nas vendas e nos lucros.

Para algumas de nossas medidas de segurança, o bom e o ruim não eram tão claros. Digamos, por exemplo, os momentos em que o número de quase-acidentes estava aumentando: isso significava que estávamos indo para um grande problema? Nós, gerentes, nunca concordamos com a resposta a essa pergunta. Metade de nós disse, "cuidado" e a outra metade disse "boas notícias".

Se dissermos que a frequência às reuniões de segurança está caindo, devemos nos preocupar com a possibilidade de sofrer um acidente? Todos conheciam a relação entre a reclamação do cliente e as vendas, mas nunca tínhamos certeza sobre a relação entre reuniões de segurança e lesões.

Nas operações, se não tivéssemos dados suficientes para saber o que fazer, coletávamos mais dados. Por segurança, normalmente agiríamos com base nos dados que tínhamos.

Quando tínhamos problemas de produção ou de qualidade do produto, sempre fomos rápidos em chamar os especialistas. Eles sabiam como vasculhar os dados e encontrar a causa do problema. Se a causa não pudesse ser encontrada, eles sairiam e coletariam mais dados até que tivessem as informações de que precisavam.

Quando se tratava de problemas de segurança, parecia que nunca precisávamos chamar especialistas. Ou colete mais dados. Ou admita que a resposta não foi óbvia. Nós, gerentes, sempre estivemos certos de que sabíamos qual era o problema e como corrigi-lo.

Ou assim pensamos.

Em retrospecto, deveríamos ter seguido nossa abordagem de medir a qualidade do produto, a satisfação do cliente e a confiabilidade. Isso teria tornado nossas vidas muito mais simples e provavelmente teríamos obtido melhores resultados com menos esforço.

É um dos maiores erros que nós, gerentes, cometemos.