Plus grande erreur numéro 6

Les personnes qui dirigent les opérations - qui fabriquent le produit, fournissent le service, manipulent les matériaux - sont vraiment de classe mondiale lorsqu'il s'agit de mesurer les performances de leur entreprise. Ils couvrent tous les détails importants de la quantité, de la qualité et de la fréquence. Si l'opération fonctionne bien, ils peuvent vous dire pourquoi; si ce n'est pas le cas, ils savent tout sur les problèmes. Tout cela fait partie de la gestion de l'entreprise.

Cela nous rappelle les athlètes de classe mondiale comme Tiger Woods et à quel point ils comprennent exactement ce qu'ils font.

Ce n'est pas exactement un hasard si la sophistication et le niveau d'intensité de la mesure du rendement que nous constatons dans les opérations correspondent au régime de mesure des athlètes de classe mondiale. Ce n'était pas toujours le cas. Au cours des trente dernières années - la carrière professionnelle de notre génération de managers - les opérations commerciales et l'athlétisme de compétition ont connu une révolution dans la pratique de la mesure de la performance.

Pendant la majeure partie du 20e siècle, les athlètes de compétition ont appris à jouer au jeu en copiant ce que les autres faisaient. Ils amélioreraient cela en combinant leur propre talent naturel, des conversations avec d'autres joueurs et des essais et des erreurs pendant la pratique.

Dans les années 1970, la technologie a commencé à entrer dans l'équation. La plupart penseraient que la technologie la plus révolutionnaire est l'équipement lui-même. Bien sûr, l'équipement joue un rôle - dans les sports comme le golf et le saut à la perche - mais pas dans le baseball, la natation ou la piste. L'effet le plus intéressant - et nous dirions le plus puissant - de la technologie sur les performances sportives a été la mesure, l'évaluation et l'entraînement.

La vidéo haute résolution au ralenti a donné aux entraîneurs la capacité de discerner les mouvements fins et les positions du corps qui représentent une part importante de la performance sportive. Sur le terrain de la pratique et en compétition, une mesure approfondie et exhaustive de tous les aspects de la performance est devenue courante. Il ne s'agit plus seulement du tableau de bord: dans le football, les chiffres de performance auxquels les entraîneurs font attention sont des indicateurs tels que le gain moyen au premier descente, le gain moyen par passe tentée et le rapport entre les passes et les passes.

Pour les athlètes individuels, la salle de gym a été rebaptisée centre de fitness, où vous trouverez pratiquement tous les athlètes de compétition dans tous les sports du monde. (OK, nous allons laisser le bowling hors de cette liste. Certaines choses ne changeront jamais.) Dans les sports d'équipe, la mesure de la performance individuelle par sport et par position est maintenant la norme. La force du haut du corps est mesurée par développé couché pour les monteurs de lignes offensifs; vitesse dans le tableau de bord de 40 verges pour les secondeurs et les receveurs larges; saut vertical pour les basketteurs.

Alors que les athlètes utilisaient la mesure pour s'améliorer considérablement, ceux d'entre nous dans les opérations faisaient exactement la même chose, en suivant la même approche. Notre version de la vidéo au ralenti haute résolution était la technologie informatique. Nous avons fait un grand usage de la puce électronique pour améliorer les performances de nos équipements et de notre personnel. Nos coachs et formateurs faisaient partie des meilleurs cerveaux dans le monde de l'amélioration de la qualité, de la réingénierie des processus de travail et de la gestion d'entreprise: des noms comme Deming, Drucker et Campy.

C'est une belle histoire dont nous pouvons être fiers à juste titre.

Puisque nous savions tous que la partie la plus importante de notre travail en tant que gestionnaires était de renvoyer les gens chez eux en toute sécurité, on pourrait penser que le prochain endroit où nous appliquerions ce que nous avons appris sur la mesure du rendement était la gestion de la sécurité.

Bien que cela soit parfaitement logique, ce n'est pas ce que la plupart d'entre nous ont fait.

Mesure: affaires et sécurité

Bien sûr, nous avons conservé de nombreux chiffres et statistiques sur l'évolution de notre performance en matière de sécurité. Nous avons pris beaucoup de décisions en fonction de ce que nous pensions que les chiffres nous révélaient. Les différences entre la façon dont nous utilisons les mesures de performance pour l'entreprise et la façon dont nous utilisons les chiffres pour gérer la sécurité sont surprenantes.

Les mesures commerciales sont faciles à comprendre; les mesures de sécurité ne le sont pas.

Nous aurions pu facilement expliquer n'importe laquelle de nos mesures de performance commerciale à nos fils et filles de cinquième année. La production est mesurée en barils, en camions, en boîtes et en pieds. Le coût est mesuré en dollars et comparé aux budgets; la qualité par le nombre de produits conformes et les plaintes des clients; calendrier en heures, jalons et pourcentage achevé.

Chacun de nos enfants pouvait comprendre ces mesures. Plus important encore, nos employés pourraient l'être aussi.

En ce qui concerne la sécurité, nous avons vécu et décédé selon le taux de fréquence total des blessures enregistrables.

Les taux de fréquence peuvent être une excellente idée pour le personnel de sécurité ou le président de l'entreprise, mais ils étaient à peu près inutiles pour beaucoup d'entre nous au travail. Premièrement, il y a la question de ce qui compte comme une blessure? Il s'avère qu'il y a des volumes écrits à ce sujet, dont une grande partie dans les règlements gouvernementaux qui ressemblent au code des impôts.

Avoir une blessure dans notre département, et quelqu'un devrait calculer un taux de fréquence pour nous. Notre nombre est passé de zéro à soixante plus vite qu'une voiture de sport volée. C'est parce que les taux sont calculés en fonction des heures travaillées, ce qui équivaut à peu près aux blessures pour 100 travailleurs par an. Rarement une centaine de personnes travaillaient à ce poste, ou la blessure en fin d'année.

Bien sûr, nous affichions le tarif sur le panneau à la porte pour que tout le monde puisse le voir. Et même payer des primes en fonction du taux. Mais seuls les employés du bureau de la sécurité pouvaient nous dire ce que signifiait réellement le taux.

De quel genre de mesure du rendement s'agit-il?

Tout le monde dans les opérations garde le score pour l'entreprise; le bureau de la sécurité nous dit à quel point nous nous débrouillons en sécurité.

À chaque quart de travail, nos employés additionnaient leurs chiffres de performance commerciale. Parce qu'ils ont aidé à collecter les données, ils savaient tout sur les chiffres et les raisons pour lesquelles ils étaient ce qu'ils étaient. Si vous aviez une question sur la production ou les expéditions d'hier, vous pourriez prendre le téléphone et demander au gars sur la ligne de production ou dans l'entrepôt quelle était l'histoire. Il vous dirait tout sur les raisons pour lesquelles la production a augmenté ou les expéditions ont diminué.

Notre département de sécurité a compté les chiffres de performance de sécurité. Ils recevraient les rapports médicaux; rapports d'accidents et de quasi-accidents, registres de formation; et les frais médicaux de la compagnie d'assurance. Ensuite, ils nous rendaient compte des résultats.

Ce processus laissait généralement le reste de l'organisation hors de la boucle. Nous serions les premiers à entendre parler des problèmes et des tendances, et nous n'avions personne à qui poser des questions sur les tendances ou sur ce qui se passait réellement. De quel genre de système s'agit-il?

Pour l'entreprise, nous avions beaucoup de choses à compter; par sécurité, nous avons souvent compté des zéros.

Nous avons compté la production en unités, livres, barils, pieds, dollars et miles. Il y en avait beaucoup à compter: tout le monde travaillait dur et produisait beaucoup. Compter les objets faisait partie intégrante de notre vie, aussi bien qu'il le devrait.

Heureusement, nous avions rarement quelque chose qui pouvait compter pour les performances de sécurité. Les gens sont entrés, ont travaillé et sont rentrés chez eux sains et saufs à la fin de la journée. C'est une bonne nouvelle à tous égards, mais cela nous a laissé compter beaucoup de zéro.

Les zéros semblent bien sur le tableau de bord. Ils ne sont pas très utiles pour dire si nos performances s'améliorent ou se détériorent. Nous allions faire un long tronçon sans blessures. Ensuite, bam, en quelques semaines, nous voyons quelques blessures et cela ferait sortir le taux de blessures des graphiques. Soit nous nous débrouillions bien, soit nous nous débrouillions mal, et nous n'avons jamais pu prédire à partir du nombre de blessures ce qui se passerait à l'avenir.

Tout le monde pouvait distinguer les bons et les mauvais résultats de l'entreprise; pour des raisons de sécurité, parfois nous ne savions pas quelle direction prenait.

Exécutez quelques semaines d'affilée à une capacité inférieure à la capacité, et tout le monde dans l'entreprise savait qu'il y avait un problème de production. Si nous parvenions à arriver en dessous du budget, nous étions des héros. Lorsque le nombre de plaintes des clients a diminué, nous avons tous vu cela comme un bon développement qui se manifestait finalement dans les ventes et les bénéfices.

Pour certaines de nos mesures de sécurité, le bien et le mal n'étaient pas si clairs. Disons, par exemple, les moments où le nombre d'incidents évités de justesse était à la hausse: cela signifiait-il que nous nous dirigions vers un gros problème? Nous, les gestionnaires, n'avons jamais pu nous entendre sur la réponse à cette question. La moitié d’entre nous a dit «attention» et la moitié d’entre nous a dit «bonne nouvelle».

Si nous disons que la fréquentation des réunions de sécurité diminue, devrions-nous craindre d'être sur le point d'avoir un accident? Tout le monde connaissait la relation entre les plaintes des clients et les ventes, mais nous n'étions jamais sûrs de la relation entre les réunions de sécurité et les blessures.

Dans les opérations, si nous n'avions pas suffisamment de données pour savoir quoi faire, nous collections plus de données. Pour des raisons de sécurité, nous agissons généralement sur les données dont nous disposons.

Lorsque nous avons eu des problèmes de production ou de qualité des produits, nous avons toujours rapidement fait appel à des experts. Ils savaient comment fouiller dans les données et trouver la cause du problème. Si la cause ne pouvait être trouvée, ils sortiraient et collecteraient plus de données jusqu'à ce qu'ils aient les informations dont ils ont besoin.

Lorsqu'il s'agissait de problèmes de sécurité, il semblait que nous n'avions jamais eu besoin de faire appel à des experts. Ou collectez plus de données. Ou admettez que la réponse n'était pas évidente. Nous, les gestionnaires, étions toujours sûrs de savoir quel était le problème et comment le corriger.

Ou c'est ce que nous pensions.

Rétrospectivement, nous aurions dû suivre notre approche de mesure de la qualité des produits, de la satisfaction des clients et de la fiabilité. Cela aurait rendu nos vies beaucoup plus simples, et nous aurions probablement obtenu de meilleurs résultats avec moins d'effort.

C'est l'une des plus grosses erreurs que nous ayons commises par les managers.