Les preneurs de risques

Au cours des deux dernières décennies, j'ai occupé le poste de directeur d'usine, de directeur de division et, plus récemment, de PDG et président de la société. Je me suis toujours considéré comme une « personne sociable ». Si vous vous souciez des gens, il s'ensuit naturellement que vous devez veiller à ce qu'ils rentrent chez eux sains et saufs à la fin de chaque journée. Bien sûr.

Bien sûr, suivez cette voie et vous vous retrouverez forcément face à quelqu'un qui ne prend pas la sécurité comme vous le faites. Comme Tommy, par exemple.

Je venais d'entrer dans l'entrepôt depuis notre zone de production par lots lorsque j'ai vu Tommy remplir des fûts de 55 gallons avec un solvant que nous produisions – sans porter d'écran facial. Franchement, c'était étrange pour moi. Les risques pour les yeux étaient bien connus ; la station EPI bien approvisionnée ; la matrice EPI – un panneau montrant l’équipement de sécurité requis pour tous les matériaux que nous avons emballés – était entièrement exposée. Et Tommy travaillait pour nous depuis plus de trente ans. Comment est-ce possible ?

Tommy et moi sommes sortis de l'espace clos et j'ai fait ce que je fais toujours…. commencé à poser quelques questions. Ou comme dirait Paul, de sacrées bonnes questions.

« Tommy, pourquoi tu ne portes pas ton écran facial ? Vous savez que c'est l'EPI requis pour le travail que vous effectuez. Vous savez que ce matériau peut vous faire mal aux yeux si vous en êtes éclaboussé, n'est-ce pas ? 

Bien sûr, il le savait. « Alors, pourquoi votre écran facial était-il posé sur votre tête et n'était-il pas en mesure de vous protéger ? »

Sa réponse n'était pas surprenante, mais un peu plus typique qu'elle n'aurait dû l'être de la part de quelqu'un comme Tommy. Cela n’a fait qu’augmenter ma tension artérielle, comme une bonne course de 30 minutes.

"Je le porte toujours, Jay, c'était juste pour cette fois."  

À ce stade de ma carrière, si j'avais eu un sou pour chaque fois que j'entendais cela, j'aurais peut-être pu acheter quelque chose de cher, comme une nouvelle voiture. Après mon rappel que les règles existaient pour le protéger – pas moi – et qu'ils n'étaient pas négociables – ce qui signifiait que le fait de ne pas les respecter pourrait conduire à des mesures disciplinaires ou à un licenciement, dans le meilleur des cas, et à perdre la vue dans le pire des cas – j'ai continué mon chemin avec son refrain de « Cela n'arrivera pas ». encore une fois » résonnant à mon oreille.

De retour au bureau

J'étais troublé. Je venais de corriger un comportement dangereux ; ce n'était pas le problème. Je pensais que ma communication était efficace ; il a été bien reçu : ce n'était pas le problème. C'était pire que le non-respect. L'usine comptait 200 employés ; nous avions un changement de poste; alors que j'essayais de parcourir l'usine tous les jours, j'étais hanté par une pensée brutale : s'il choisissait de ne pas suivre mes conseils, quelle était la probabilité que je vois un jour Tommy faire à nouveau ce travail de manière incorrecte ?  

Sérieusement, quelles étaient les chances ?  

Peut-être que je passerais une heure par jour à l'usine. Cela représente cinq heures par semaine. Et parfois, je n'allais pas dans tous les domaines. Et peut-être que si j'arrivais dans cette zone, Tommy effectuerait une tâche différente, qui ne nécessiterait pas d'EPI « spécial ». Ou peut-être que Tommy serait parti.  

Est-ce que Tommy connaissait ces probabilités ?

Il est facile de supposer qu'une interaction bien faite aurait pour effet d'éliminer les comportements à risque. Avec un employé de trois mois, vous pouvez faire cette hypothèse, car il apprend. Mais un gars de trente ans ?  

Pensez-vous vraiment que c'est la seule fois qu'on lui a dit cela ? Je ne l'ai pas fait. Alors pourquoi quelqu’un se mettrait-il sciemment en danger ?  

Nous connaissons la réponse. «Je n'ai jamais été blessé. Je sais comment m’assurer qu’il n’y a pas d’accumulation de pression qui ferait jaillir le produit. Des explications que nous avons tous entendues à maintes reprises lors d'enquêtes.  

À présent, j'étais presque certain que Tommy connaissait les probabilités.

Une visite sans rendez-vous

Je me suis dirigé vers le bureau du responsable EHS pour une déclaration : « David, nous pouvons avoir des parachutistes parmi nous. » À ce stade, lui et moi avions travaillé ensemble assez longtemps pour que, heureusement, il soit habitué à ce que mes idées lui parviennent de cette manière. Il a écouté patiemment.

OK, donc il y a peut-être eu un « Ça, maintenant ? », ou un « Oh mon Dieu ! », ou « C'est reparti ». coincé, mais je sais avec certitude qu'à la fin est venu, "Et maintenant?" Point pris.

Je ne veux pas offenser quiconque lisant ceci aime sauter d’avions parfaitement sûrs pendant ses jours de congé. Je ne juge pas votre choix. Mais le fait indéniable est que mon risque de heurter le sol à une vitesse élevée est bien moindre qu'un parachutiste – tout simplement parce que je ne saute pas d'avion. De même, mon risque d’être touché par une balle rapide à 98 mph – par rapport à un joueur de baseball des ligues majeures – est nul.

Attention : il existe une différence subtile entre ces deux exemples. Dans le premier cas, je choisis de ne pas faire l’activité ; dans le second, aucune équipe de ligue majeure ne choisirait jamais de me mettre dans cette situation. 

Heureusement – pour nous deux.

Quant à quoi maintenant, j'ai continué. « David, je pense qu'il est très probable que dans toute population, il y ait des preneurs de risques : des gens prêts à faire des choses qui comportent des risques plus élevés. Ils acceptent volontiers plus de risques dans leur vie que vous et moi. Et si tel est le cas, pourquoi cette caractéristique inhérente changerait-elle lorsqu’ils apparaîtront ici ? »

J'étais sur une lancée.

« Nous avons souvent dit qu'il ne devrait pas y avoir d'« interrupteur » de sécurité – quelque chose que vous allumez lorsque vous arrivez ici, puis que vous éteignez lorsque vous rentrez chez vous. C'est pourquoi nous encourageons les gens à suivre les leçons de sécurité que nous enseignons à l'usine. Mais que se passe-t-il s'il nous manque quelque chose ? Et s'il y avait des gens qui n'avaient pas d'interrupteur à allumer lorsqu'ils arrivaient ici ? Nous n'avons aucun moyen de les détecter avant de les embaucher, et nous avons de mauvais moyens de les retrouver s'ils sont déjà là.  

David, il y a des parachutistes parmi nous !

La tempête de mots terminée, j'ai eu ce regard de David que j'adorais. Il a compris, a vu le problème et a lancé une de ces longues conversations de fin d’après-midi.  

Nous avons abordé le problème de probabilité.  

Le problème de probabilité

Si quelqu'un prenait toujours des risques, alors que nous étions convaincus que nos dirigeants corrigeaient la situation, un dirigeant ne saurait jamais qu'un autre dirigeant a corrigé la même personne, peut-être il y a six mois, peut-être trois mois, peut-être plusieurs semaines, et peut-être même hier. . Nous devions résoudre ce problème – et nous l’avons fait.

David était doué avec les bases de données et a créé quelque chose d'astucieux, que j'ai déployé uniquement auprès des cadres supérieurs parce que nous voulions le faire de manière expérimentale. C'était simple : si vous constatiez un comportement dangereux, vous deviez le corriger sur-le-champ, puis l'enregistrer dans la base de données. Juste les faits : la personne, la date, le travail effectué, ce qui a été communiqué. Nous leur avons demandé de faire cela pendant six mois et nous ne le rendions visible à personne ; après six mois, comme une capsule temporelle, David et moi l'ouvrions.

Vous savez déjà ce que nous avons trouvé. Environ trente-cinq interactions ont été enregistrées, dont huit personnes représentant environ vingt-cinq d'entre elles. Les autres étaient pour beaucoup ponctuels, y compris les choses attendues des nouveaux employés : ne pas porter de protection auditive, de gants, etc.  

Et Tommy ? Je pense que nous avons eu quatre ou cinq entrées. Même un pour ne pas porter l’écran facial. Je ne peux pas dire que j'ai été surpris. 

Quelles étaient les chances ?

La base de données

Après une discussion qui donne à réfléchir avec les cadres supérieurs, nous savions que nous devions intégrer cela à notre répertoire de sécurité. Nous ne voulions pas que ce soit un processus secret et néfaste ; il fallait que ce soit à l’air libre. Bien sûr, nous avons eu des conversations très honnêtes avec nos encadrants, et ils ont été ravis ! Ils étaient en première ligne sur cette question depuis des années, mais personne n’avait jamais compris comment relier les points. 

Ensuite, nous l'avons présenté à nos dirigeants syndicaux : ils l'ont accepté comme quelque chose de très bien fait qui devait être poursuivi. La clé de l'acceptation était une règle simple : si vous ne parlez pas d'abord à l'employé en tête-à-tête, cela ne peut pas être ajouté à ce qui est devenu connu sous le nom de « base de données sur les comportements dangereux ». Pas de secrets, juste des paroles honnêtes. C’est devenu une partie de notre tissu et tout le monde le savait.

Cela avait un grand effet, mais de temps en temps, il y avait quelque chose qui me faisait trembler la tête.

Nous avions des voiturettes de golf dans l'établissement et, lors d'un moment de reconnaissance précédent, nous avons ajouté des ceintures de sécurité, puis des ceintures de sécurité orange afin que la conformité puisse être observée. Un jour, j'ai vu un opérateur dans une voiturette de golf se diriger vers le laboratoire et sans ceinture de sécurité.  

Je l'ai arrêté, lui ai montré ce que j'avais vu et lui ai demandé pourquoi la ceinture n'était pas portée. J'ai eu le standard «Je le fais toujours, j'ai juste oublié cette fois. Je l'ai noté sur la fiche que j'utilisais pour prendre des notes, que je continuais dans l'usine, et je l'ai ajouté à la base de données à la fin de la journée.

Le lendemain, un responsable des opérations incrédule s'est présenté dans mon bureau, disant qu'il saisissait quelque chose qu'il avait observé, et a vu mon entrée de la veille. (Nous l'avons alors déverrouillé afin que tous les dirigeants puissent voir toutes les entrées.) Vous pouvez imaginer la conversation que nous avons eue avec l'opérateur cet après-midi-là et son représentant syndical.  

Tout est bien qui finit bien, car ce moment a marqué un véritable revirement pour cet opérateur, en matière de sécurité et dans d'autres domaines de performance.  

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Vous pouvez sauter en parachute autant que vous voulez pendant votre temps, mais lorsque vous travaillez dans notre usine chimique, vous devez toujours suivre toutes les règles car, comme nous le savons tous, chaque règle a été écrite avec le sang de quelqu'un d'autre.


Jay Bizarro
novembre 2023