Gestión de riesgos

Gestionar: “manejar o dirigir con cierto grado de habilidad; tratar con cuidado”

Suena el teléfono: hay un reporte de un herido. Es seguro que oirás hablar de dos cosas: alguien y algo. Cosas y personas: los peligros y los seres humanos son la esencia de la seguridad. Si se eliminara cualquiera de ellos, no habría necesidad de seguridad.

Pero como eso no va a suceder, te toca lidiar con ambas cosas. Si crees que la gente es lo difícil y las cosas lo fácil, estás subestimando seriamente la magnitud de los riesgos que tienes entre manos.

Para empezar, piensa en esto: ¿qué crees que fue lo más probable que causó el incidente que hirió a uno de tus seguidores?
 

Reconocerás de inmediato la marcada diferencia entre estos dos tipos de riesgos. Los que figuran en la Lista A se conocen comúnmente con nombres como “críticos para la vida” y se rigen por “normas cardinales de seguridad”. Por su propia definición, estos son los riesgos que deben tomarse más en serio. 

En cuanto a la Lista B, supongo que podríamos llamarla simplemente “todo lo demás”. Porque, en esencia, es todo lo demás. Si no te gustan mis ejemplos, crea tu propia lista.

Lo cual plantea una pregunta: si los peligros de la Lista A son los que deben tomarse más en serio, ¿sería justo decir que los de la Lista B pueden tomarse menos en serio?

¿Ves a lo que me refiero con subestimar el problema con todas esas cosas?

 

Su dilema de peligros

Dilema: “un problema intrincado y difícil”

Los problemas no te son ajenos: lidiar con ellos es una parte fundamental del trabajo de supervisor y gerente. Si todas las operaciones del mundo funcionaran a la perfección y nada cambiara, probablemente te verías buscando una nueva carrera, como vender inteligencia artificial o aprender a preparar café, porque tus servicios no serían muy necesarios. 

“¿Gerentes? Recuerdo cuando estaban por todas partes. Me pregunto qué habrá sido de ellos.” 

Por suerte, siempre habrá problemas; alguien tiene que ocuparse de ellos porque no se solucionan solos. En cuanto a la seguridad, los problemas empiezan y terminan con los riesgos. Aunque parezca sencillo, gestionar los riesgos supone para un líder un problema intrincado y complejo, que rara vez se aborda en su conjunto. 

En cambio, los riesgos suelen abordarse de forma intermitente: hoy son las lesiones en las manos, la semana que viene las de espalda, el mes que viene las de vida o muerte, el año que viene los factores humanos. Luego, alguien se corta un dedo con una navaja y llega el momento de crear la nueva "Política sobre armas blancas".“ 

Si esto les suena familiar, es porque lo es demasiado. Así es como se presenta el problema de los riesgos a los responsables de su gestión: un problema tras otro.

En la búsqueda de orden y lógica, podrías pensar: “Averigüemos la causa raíz de este problema de riesgos”. Una teoría brillante; el problema práctico es que los riesgos están por todas partes; cualquier cosa puede convertirse en uno. Intenta encontrar la causa raíz de eso, y ni hablar de solucionarlo.

Así pues, ahí está su problema, justo delante de usted. Más bien, se le podría llamar enigma: un problema complejo y difícil que usted debe resolver.

Si crees que priorizar es la solución —empezando por lo peor y a partir de ahí— volvemos a tu lista A: gestionar esas pocas cosas inherentemente más peligrosas que el resto. Otra gran teoría, pero con tres problemas aún por resolver.

En primer lugar, hay muchas cosas pequeñas que pueden resultar mortales: escaleras, cintas métricas, amoladoras y un galón de solución limpiadora, por mencionar cuatro ejemplos de los que tengo pruebas fehacientes de su letalidad. Entonces, ¿qué peligros incluirías en tu lista de máxima prioridad?

Luego está el problema de la frecuencia. Durante dos décadas, he pedido a mis clientes que me muestren su lista de lesiones relativamente graves: notificables o registrables, según el sector. A partir de ahí, elaboro una lista de los objetos que causaron el daño. 

¿Adivina qué?: la mayoría parecen actores de segunda fila. 

No es difícil entender por qué sucede esto. Hay mucha más exposición a objetos cotidianos y menos procedimientos estrictos para regularlos. Por ejemplo, cualquiera puede enchufar el cable de alimentación de su ordenador a una toma de corriente. Y si la idea de "objetos cotidianos de uso diario" les parece la receta perfecta para la complacencia, es porque eso es precisamente lo que es. 

Finalmente, dado que la mayoría de los elementos de la Lista B no se prestan a ser "arreglados" ni "eliminados", no queda más remedio que gestionarlos. Esto implica gestionar tanto cosas como personas simultáneamente.

¿Ves a lo que me refiero con que esto sea un adivinanza?

Delegación

No se gana nada simplificando demasiado las cosas: con los riesgos, uno se enfrenta a un problema complejo y difícil de gestionar. Gestionar significa manejarlo con habilidad y cuidado. Si no se hace, habrá víctimas.

Reconocer que eso es así es un primer paso.

Para solucionar el problema, es hora de recurrir a una de las técnicas de gestión más antiguas: la delegación. Busca toda la ayuda posible.

Para empezar, gestionar cualquier cosa se beneficia de los datos, así que ¿qué tal si dejamos que la experiencia de su organización con las lesiones les muestre qué tipo de riesgos están causando los daños? Delegar esta tarea es tan sencillo como enviar un correo electrónico a su experto en seguridad y solicitar una lista de los elementos que han resultado perjudiciales recientemente. Esta información está fácilmente disponible. Compruebe con sus propios datos de lesiones la respuesta al experimento mental de la Lista A versus la Lista B. 

Asegúrate de tener una lista con detalles específicos, es decir, cosas concretas. Dudo que te sorprenda lo que encuentres en ella. 

Suponiendo que los culpables sean principalmente los que figuran en la Lista B, eso prepara el terreno para el siguiente paso: conseguir más ayuda.

Cómo involucrar a tus seguidores

Tus seguidores pueden —y deben— ser un gran aliado. Nadie se juega más que ellos en estos riesgos, y son quienes están rodeados de ellos. Lograr que se involucren en la gestión adecuada —abordando— es fundamental. las cosas correctas con el La cantidad adecuada de cuidado – Requiere un alto grado de habilidad. Un correo electrónico no será suficiente para este trabajo. 

Es fundamental comprender qué significa el compromiso. El compromiso es una de esas palabras que los líderes usan con frecuencia en las conversaciones sin reflexionar demasiado sobre su significado. Este es otro ejemplo que ilustra la necesidad y el beneficio de un vocabulario común. En este contexto, el compromiso implica centrarse en la tarea que se está realizando: prestar atención a lo que sucede; pensar activamente en el presente. Es lo opuesto a la complacencia.

Esta definición ayuda, pero también revela dos problemas para ti, el líder. 

En primer lugar, la atención se presta en el espacio de unos 14 centímetros entre las orejas: no se puede observar ni medir directamente. Incluso si se pudiera, no se puede controlar ese proceso. Pero no es difícil observar el comportamiento —palabras y acciones— que indica atención, o incluso, indiferencia. En una reunión informativa de seguridad previa al trabajo, los participantes atentos se sientan erguidos, miran a los demás cuando hablan y responden preguntas —así es como se escucha— y ofrecen opiniones. En el trabajo, puede darse ese mismo tipo de conversación, así como acciones como mirar alrededor, concentrarse en la tarea, comprobar y verificar. Simplemente escuchando y observando, se puede saber con bastante precisión el grado de atención que se está recibiendo. 

Cuando los peligros se tratan de forma rutinaria con ese grado de cuidado, están siendo gestionados por personas que han asumido con capacidad el papel de vigilar lo que puede hacerles daño.  

Causa y efecto

Ese tipo de comportamiento representa un efecto, no algo aleatorio. Su causa reside en la gestión hábil del líder. Gestionar implica persuadir: ¿qué beneficios obtendrán los seguidores al tomar en serio cada riesgo? Implica establecer expectativas: cuáles son los comportamientos deseados, descritos de forma que los seguidores puedan comprenderlos y actuar en consecuencia. Existe un ciclo de retroalimentación: reconocer el buen comportamiento y brindar orientación cuando este no se ajusta a lo esperado. Ambos procesos comienzan con la observación del comportamiento.

Si esto suena a poner en práctica los fundamentos de una buena gestión, es correcto. Pero fundamentos dirigidos específicamente al proceso de gestión de riesgos. El principio de Deming, “Todo trabajo es un proceso”, plantea una cuestión importante que realmente debe tenerse en cuenta: ¿cuál es el proceso para identificar y gestionar los riesgos?

Si crees que todo el mundo sabe la respuesta porque es fácil y obvia, intenta responder tú mismo a la pregunta. Si te gusta tu respuesta, pregúntales a algunos de tus seguidores y mira si te gustan las suyas. 

“Simplemente miro a mi alrededor” no indica que se esté manejando algo “con cierto grado de habilidad y con cuidado”. Usted lo sabe.

Por si sirve de algo, me atrevería a decir que no encontrarás las respuestas a la pregunta ni fáciles ni obvias. La mayoría de los líderes no las encuentran.

Si no entiendes ese proceso, ¿cómo puedes gestionarlo bien?

Cómo obtener más ayuda

Durante más de dos décadas, hemos estado enseñando a audiencias de todo el mundo la respuesta a la pregunta "¿cuál es el proceso para reconocer y gestionar los peligros?". Contar con alguien que te ayude a aprender ese proceso, y a explicarte por qué las cosas cotidianas deben tratarse con cuidado, es solo un ejemplo más de delegación.

Gestionar adecuadamente los riesgos es un gran desafío en materia de seguridad. No tiene por qué hacerlo usted solo.

Paul Balmert
Octubre de 2025