Mi supervisor

Si lee habitualmente las páginas de negocios, probablemente se enteró de la reciente noticia de que otro director ejecutivo fue despedido por incumplir las normas de conducta empresarial que firmó para su empresa. Alguien denunció la infracción a través de una de esas líneas directas internas creadas para que los seguidores puedan denunciar cualquier irregularidad.

Por supuesto, cuando comenzó la investigación, el director ejecutivo negó cualquier irregularidad. Finalmente, los hechos lo condenaron. Si solo se extrae una cosa del caso, quizás debería ser apreciar lo difícil que es para cualquiera reconocer sus errores. Algo para considerar la próxima vez que investigue un incidente.

Pero ese no es el punto de la historia: se trata de credibilidad y confianza. Como parte de su reportaje sobre un caso similar el mes anterior (en esa ocasión, la evidencia se encontró en un video que se hizo viral), El Wall Street Journal Escribió: «En los últimos años, los trabajadores se han desencantado cada vez más con los jefes corporativos. La desconfianza en lo que dicen los líderes empresariales ha aumentado un 21% desde 2021… un aumento mayor que la desconfianza hacia los líderes gubernamentales o los medios de comunicación».

¿Sorprendido por eso?

Credibilidad y confianza

El tiempo es el bien más escaso de un líder; la confianza y la credibilidad son sus mayores preciadas. Aunque es común decir que alguien "tiene credibilidad", la realidad es que ni la confianza ni la credibilidad se poseen; son otros quienes deciden "dar" confianza o credibilidad a alguien. Para un líder, ese es el mejor regalo posible. 

Pero es un regalo que hay que ganarse. Los regalos no lo son, así que quizás sería mejor describirlo como una recompensa: si haces lo correcto lo suficiente durante un tiempo suficientemente largo, la credibilidad y la confianza podrían ser el subproducto. Pero aun así, ninguna de las dos está garantizada. 

Así es como funciona. 

Ya lo sabes y siempre juegas al "¿En quién confías?". Honestamente, ¿cuánta confianza tienes hoy en día en los medios? 

Quizás les cueste creerlo, pero hubo una época en la que el "hombre más confiable de Estados Unidos" era un presentador de noticias, Walter Cronkite. Eso fue cuando la novedad de la televisión trajo su rostro a las salas de estar, cuando era una suerte tener tres canales para elegir. Medio siglo después, la cadena de Cronkite pagó millones a las víctimas por su cruel indiferencia hacia la verdad. 

Afortunadamente, no trabajas en el sector de las noticias y el entretenimiento, donde la credibilidad y la confianza no parecen ser factores cruciales para el éxito; todo gira en torno a los índices de audiencia. Por otro lado, como líder en el sector empresarial, la confianza y la credibilidad son esenciales para influir con éxito en tus seguidores, empezando por animarlos a trabajar de forma segura.

Entonces, ¿qué opina del hallazgo de que la credibilidad y la confianza de los principales líderes empresariales se están erosionando? incluso ¿Más rápido que los medios?

Poder de organización

Una vez establecidas, la confianza y la credibilidad son dos factores esenciales para ejercer influencia. Influencia es una de esas palabras que se usan con frecuencia en las conversaciones, pero rara vez se reflexiona sobre su significado o se define operativamente. La influencia es un proceso humano: las cosas no están sujetas a influencia, por mucho que algunos lo intenten. Quienes reciben la influencia deciden por sí mismos si compran lo que se les vende.

Esto hace que resulte sorprendentemente obvio quién tiene realmente el poder: los compradores.

La influencia es la mitad de la ecuación que define lo que llamamos Poder Organizacional. La otra mitad es el poder formal conferido al líder. A medida que asciende en la cadena de mando, los líderes tienen niveles crecientes de poder formal, es decir, la capacidad de determinar el resultado. En nuestro vocabulario común, esto define el control. 

En una organización, el Poder Organizacional de un líder es la suma de su control e influencia; su poder formal e informal. Por favor, no se apresuren a concluir que la influencia es el único tipo de poder que importa para que todos regresen a casa sanos y salvos al final de cada día. 

Cuando Paul O'Neill fue presentado como el nuevo director ejecutivo de Alcoa, anunció al mundo su objetivo más importante: "Que nadie salga lastimado, ni siquiera un rasguño". Como director ejecutivo, él debía determinar el objetivo. También lo era si predicar con el ejemplo o, como diría mi madre, "cumplir con lo que predica".

Por otro lado, ganarse la confianza, el respeto y la credibilidad de decenas de miles de sus buenos seguidores en Alcoa (es decir, ejercer influencia) fue un proceso que comenzó con esas palabras.

Entendiendo la influencia

Piensa en los líderes para los que has trabajado a lo largo de tu carrera, en particular aquellos que han ocupado puestos familiares en la jerarquía de la organización, como jefe de departamento, jefe de planta, vicepresidente de operaciones, presidente de división y director ejecutivo. Todos los que ocupaban un puesto similar (por ejemplo, jefe de planta) tenían prácticamente el mismo poder formal. ¿Podría decirse lo mismo de su poder informal, es decir, su influencia?

¡En absoluto! 

Gran parte de lo que enseñamos y escribimos sobre liderazgo y gestión del desempeño en seguridad proviene de la observación directa de líderes, comparando y contrastando sus prácticas de liderazgo. No es nada difícil distinguir a los líderes más influyentes del resto, ni es tan difícil identificar las diferencias que marcan la diferencia. Estas diferencias se encuentran principalmente en sus prácticas, en particular en las que realmente importan. Estas prácticas pueden definirse y describirse; enseñarse y aprenderse; practicarse bien, mal o no practicarse en absoluto.

Lamento decepcionarlos, pero esas mejores prácticas no siempre coinciden con lo que se enseña en las escuelas de negocios o los programas de capacitación corporativa de todo el mundo. Tampoco suelen ser la nueva tendencia en las conferencias de seguridad. 

Vale la pena leer el relato de Charles Duhigg sobre las prácticas de Paul O'Neill en Alcoa, que se encuentra en su libro El poder del hábitoVeinte años después, Duhigg explica la genialidad de la estrategia de O'Neill: la búsqueda incansable de un objetivo con el que nadie puede discrepar —la seguridad— y, con ello, la creación de un conjunto de comportamientos fundamentales que se extienden a todos los demás procesos empresariales. Su exitosa ejecución generó un rendimiento empresarial y de seguridad excepcional en Alcoa.

Por cierto, Paul O'Neill era un hacedor compulsivo de listas de esos comportamientos fundamentales que Duhigg llama un "hábito clave".

Ese proceso no era diferente a lo que me habían enseñado una década antes: obsesionarse con la seguridad era la mejor manera de impulsar el rendimiento del negocio.

¿En quién confías?

Volviendo a la encuesta: ¿qué opinas sobre la pérdida de confianza en los altos ejecutivos? 

Si eres como yo, empiezas con los líderes corporativos que conoces personalmente. "Conozco a nuestro director ejecutivo, a quien considero confiable y creíble". Hice la misma prueba. A lo largo de las décadas, he compartido tiempo de calidad con docenas de altos ejecutivos: en aulas y salas de juntas; en reuniones de negocios, cenas de empresa e incluso en el ensayo de una boda, donde me senté junto a una de las figuras más importantes del mundo empresarial. No he encontrado a ninguno que no fuera creíble y, en apariencia, confiable.

Entonces, ¿dónde está la desconexión?

A estas alturas debería ser bastante obvio: conocer a las personas cambia nuestra percepción de ellas. Sí, hay quienes sabemos por experiencia propia que son hipócritas, charlatanes y estafadores: no confíes en ellos. En eso, los líderes no son la excepción.

El primer estudio de psicología conductual que leí se realizó en un campamento de verano infantil. Sin que los campistas lo supieran, varios de sus monitores eran doctores que realizaban investigaciones de campo. Preguntaban: ¿Qué opinas de los niños en tu barracón? ¿Qué opinas de los niños que se quedan en el barracón del otro lado del lago? 

Los hallazgos fueron muy predecibles: un caso clásico de "nosotros" contra "esos". La confianza y la credibilidad suelen ser subproducto de una relación personal, donde el comportamiento se puede observar directamente a lo largo del tiempo. Son todas esas personas que no conocemos en quienes no se puede confiar. 

En cuanto a Walter Cronkite, que llegaba a las casas todas las noches y con la novedad de la televisión, con el tiempo parecía convertirse en un amigo en quien se podía confiar.

Mi supervisor

El público en general puede tener su propia opinión sobre los altos ejecutivos; cómo perciben la confianza y credibilidad de su supervisor inmediato es un asunto completamente distinto. Durante décadas, múltiples encuestas han demostrado sistemáticamente, por amplio margen, que el supervisor inmediato es el miembro más confiable y creíble de la gerencia. 

¿Por qué esperar otra cosa? El jefe suele provenir de sus antiguos compañeros; es una cara familiar; sus subordinados directos tienen una trayectoria demostrada. Eso genera confianza y credibilidad, convirtiendo a "mi supervisor" en un líder poderoso e influyente.

Si eres su supervisor, debes aprovechar al máximo tu poder. Si eres un líder con un puesto elevado en la cadena de mando, la mejor opción es aprovechar al máximo las ventajas innatas de tus líderes de primera línea.

Deja que ellos hagan el trabajo pesado por ti. 

Paul Balmert
Septiembre de 2025