Ejecución y liderazgo

Desde el primer día, hemos estado escribiendo sobre lo que hacen los líderes para marcar una diferencia en la gestión del desempeño de seguridad. El trabajo del líder comienza con la planificación: establecer procesos, políticas, procedimientos, programas y estándares. Más tarde, se trata de la evaluación: comparar cómo el desempeño coincide con los resultados deseados. Cuando se encuentran brechas, se realizan ajustes.

En cuanto a lo que sucede entre la planificación y la evaluación, es una cuestión de ejecución.

Planificar, ejecutar, evaluar y ajustar: juntas las cuatro funciones representan el “círculo virtuoso” del proceso de gestión. 

El proceso nunca termina.

Ejecución

En el contexto de las operaciones industriales en todo el mundo, las cosas parecen bastante sencillas. El papel principal del ejecutivo es la planificación y la supervisión; la ejecución se delega a quienes se encuentran en posiciones más bajas en la cadena de mando. Uno se pregunta qué estaba pensando la persona que acuñó por primera vez el término “ejecutivo”. El arquitecto jefe podría haber sido la mejor opción; la construcción se hace en otra parte.

En la época en que yo tenía un trabajo de gestión en operaciones, si uno de nuestros buenos operadores cometía un error y colocaba un producto donde no debía, recibíamos una llamada de la alta dirección. Eso es descuido. Cuando era el presidente de una división en particular el que estaba al teléfono (un doctor, por cierto), lo único que preguntaba era: "¿A quién le disparaste?". Le dabas un nombre y el Dr. Nate se marchaba contento; no hacíamos más preguntas.

Más verdugo que ejecutivo.

Este tipo de cosas hacen que uno quiera preguntarse qué importancia tiene realmente la ejecución de un acuerdo (para el ejecutivo). A menudo, parece algo secundario en relación con el trabajo de dirigir la empresa; más una distracción que una competencia central. La realidad es exactamente la opuesta: la ejecución crea el producto o servicio y lo bien que se haga determina los resultados. Claro, una mejor estrategia puede producir mejores resultados, pero esos resultados serán tan buenos como lo sea su ejecución. No hay forma de escapar de la ejecución.

Además, la planificación y la evaluación son la parte fácil: se hacen en papel y tienen lugar en salas de conferencias.

La entrega de los planes, políticas, procedimientos, programas y equipos a los responsables de su ejecución es, previsiblemente, el punto en el que las cosas empiezan a salir mal. Determinar cómo evitar que eso ocurra (y, si ocurre, cómo evitar que vuelva a ocurrir) es tarea de los responsables de la ejecución, desde el supervisor de primera línea hasta el máximo ejecutivo.

Esa comprensión a menudo falta en la práctica. No es necesario que me crea: pregúntele a los ex directores ejecutivos de dos empresas que cotizan en bolsa, Boeing y Starbucks. Le hablarán del elemento común que vincula los problemas de fabricación de aviones y café que les costó el trabajo: la ejecución. Por alguna razón (o razones), sus seguidores, en los puestos más bajos de la cadena de mando, no estaban a la altura de la tarea de llevar a cabo sus procesos. 

En pocas palabras, los altos ejecutivos no sabían cómo evitar que eso sucediera. 

Impulsar la ejecución es tarea del ejecutivo y el desafío fundamental del liderazgo. En ningún ámbito es mayor ese desafío que en el de la seguridad, donde cada persona de la empresa está constantemente expuesta a cosas perfectamente capaces de hacerle daño.

Complejidad

Definir la ejecución es fácil: es simplemente hacer. Empieza a hacer algo (lo que sea, en realidad) y ahí es donde las cosas empiezan a complicarse. La persona que señaló por primera vez que “si crees que algo es fácil, intenta hacerlo tú mismo” sin duda hablaba por experiencia propia.

Tomemos algo tan simple como pedir una taza de café. En el mostrador de Starbucks, cuando el cliente pide café en todas sus variantes habituales (un capuchino descafeinado grande, como un ejemplo favorito), al otro lado del mostrador se encuentra el barista que rutinariamente se ocupa de mil permutaciones para una taza de café. Llegó la COVID, los genios de la sede central quitaron la estación de crema y azúcar, agregando dos variables más a la ecuación: edulcorante y crema, y qué cantidad de cada uno.

Un desarrollo sorprendente: ahora lleva una eternidad conseguir una taza de café. 

El término técnico de la escuela de negocios para ese problema de ejecución es “rendimiento”. En lugar de esperar veinte minutos, el cliente decide no tomar café. El problema de rendimiento le costó el trabajo al director ejecutivo de Starbuck.

Ahora mi Starbucks tiene un tablero electrónico que muestra el estado del trabajo en curso. Si llevas la cuenta en casa, es una tarea más que alguien debe gestionar y no resuelve en absoluto el problema de la ejecución de hacer llegar el café al cliente rápidamente.

Hacer es difícil, pero hay una excepción notable: ser crítico. Eso es fácil: todo lo que se requiere es la crítica, un pasatiempo favorito de muchos de nosotros, incluido yo. Eso puede llegar a explicar al menos parte del desafío de la ejecución: la evaluación de la gerencia, mal ejecutada.

Por un lado, la crítica es una función de gestión, y vital, ya que evaluar la experiencia forma parte del ciclo de mejora. Por otro lado, un desempeño deficiente de la supervisión introduce un conjunto adicional de problemas en el proceso. “¿A quién le disparaste?” lo demuestra.

Sospecho que si los que hacen los planes tuvieran que trabajar su Los planes, el proceso de revisión y evaluación –la crítica– serían muy diferentes, empezando por el reconocimiento de la complejidad. Jefe, con tantas cosas sucediendo a la vez, es extremadamente difícil hacer todo bien. Y hacerlo bien lleva mucho tiempo y deja al cliente insatisfecho. 

Cuando esa es una descripción justa y precisa de la realidad, ¿adivinen de quién es el problema que hay que solucionar?

El ejecutivo.

Sabiduría

Para afrontar de forma inteligente los fallos de rendimiento del individuo y del grupo en estas situaciones complejas se necesita sabiduría. Sinceramente, ¿quién no entiende la diferencia entre conocimiento y sabiduría? 

Al igual que en los negocios, la sabiduría es principalmente una cuestión de ejecución. La sabiduría se define como la solicitud El Dr. Nate era un tipo muy inteligente, pero cuando llegó el momento de enfrentarse a un fracaso, decidió dejar su cerebro en el perchero que había fuera de la sala de conferencias. Tal vez su elección fue deliberada: con tantos otros asuntos empresariales difíciles que competían por su tiempo y energía, ¿por qué molestarse en tratar de entender, y mucho menos resolver, lo que parece un problemita insignificante?

Puede que tuviera razón, pero ¿qué pasa si lo que parece un problema pequeño y aislado puede ser simplemente una prueba temprana de que se está gestando un gran problema?

Puede que no esté de acuerdo, pero yo también me inclino a incluir en la misma categoría a quienes tienen la costumbre de intentar resolver todos los problemas encargando un proyecto de ingeniería. En lugar de “¿A quién le disparaste?”, su pregunta operativa suele ser “¿Cómo compramos una solución?”. En particular, una solución que parezca eliminar al ser humano del proceso.

A veces, lo que se necesita es una solución costosa y una nueva revisión del proceso, pero no siempre.

¿Ves lo que quiero decir cuando digo sabiduría?

Me parece que aquellos líderes de operaciones que pueden describirse como verdaderamente poseedores de sabiduría tienen un don para saber qué problemas tomar en serio y, cuando lo hacen, los abordan de una manera muy seria. 

¿Un don? 

Si no hubiera algún tipo de habilidad involucrada, todos con conocimiento poseerían sabiduría.

Tomando la ejecución en serio

Es hora de unir los puntos, aunque ya sepas lo que estás a punto de leer.

Lo primero es lo primero: el desempeño empresarial y de seguridad es una función de la ejecución: lo que se hace y lo bien que se hace. Sí, puede haber casos en los que el fracaso haya sido una función de un plan terrible ejecutado fabulosamente, pero son bastante raros. En la práctica, sus planes y procesos para la seguridad no son terribles. 

Entonces, si vas a obsesionarte con algo, que sea con la ejecución.

Todos los que ocupan puestos directivos son responsables de la ejecución: es parte integral de ser responsable del trabajo de los demás. Su ejecución es tu ejecución; sus deficiencias, las tuyas. 

Recuerda esto cuando te enfrentes al fracaso.

A menos que emplees un ejército de robots, la ejecución es un proceso que involucra a personas. Tienes mucha experiencia en el trato con personas y sabes exactamente qué esperar de las personas encargadas de la ejecución. 

Pero si cree que los problemas de ejecución a cargo de personas nunca se pueden gestionar bien, debe mirar a su alrededor. Siempre ha habido, hay y siempre habrá algunos líderes y algunas organizaciones que son mucho mejores que sus pares en materia de ejecución.

Por último, si crees que tarde o temprano habrá problemas de ejecución, estás pensando bien. El mejor caso es cuando los problemas son pequeños. 

La última palabra

Supongo que no nos habríamos equivocado si hubiéramos afirmado que las tres cosas que más determinan la ejecución son liderazgo, liderazgo y liderazgo.

Paul Balmert
Febrero de 2025