Lea la declaración de misión, visión y valores de casi cualquier empresa industrial en estos días, y seguramente encontrará que la seguridad se menciona de manera prominente. Palabras en el sentido de que "La seguridad de nuestros accionistas es de importancia crítica para el éxito de nuestro negocio" se pueden encontrar junto a los otros objetivos y valores tan importantes en cualquier empresa industrial: ser productivo, consciente de los costos, cliente- centrado y altamente ético.

Habiendo escrito una vez una “filosofía de seguridad de la planta” hace un par de décadas, somos los primeros en decir que no hay nada fundamentalmente malo en este enfoque. Después de todo, el papel de la alta dirección es establecer políticas, establecer una dirección a largo plazo, poner los procesos y la cultura en su lugar para lograr la misión.

Además, como gerentes intermedios, hemos pasado mucho tiempo viviendo en el extremo receptor de estas directivas de política. En toda organización, corresponde a los mandos intermedios traducir la dirección desde arriba en acción y resultados. Hoy, se conoce como "alineación".

En nuestros días como gerentes, "cascada" era el término popular utilizado para describir el proceso de transmitir el mensaje desde arriba. La cascada era tan común que la mayoría de nosotros en el medio sentíamos que nuestras oficinas estaban ubicadas en la base de una cascada.

Estableciendo Nuestras Prioridades

El tiempo es siempre el activo más preciado que tiene cualquier administrador. Cada día, cada gerente tiene que decidir cómo distribuir ese activo entre todas las actividades que demandan nuestra atención. En teoría, la declaración de misión fue diseñada para simplificar ese proceso, acortando el rango de opciones. La mayoría de las veces, la declaración simplemente reforzó lo que ya sabíamos: todo era importante. Hágalo todo.

La gestión del desempeño en materia de seguridad encaja con todo lo importante que sabíamos que teníamos que hacer: fabricar el producto, reducir el costo; satisfacer al cliente y mantener a las personas que trabajan para nosotros razonablemente felices; todo es parte del buen funcionamiento del negocio.

No nos atrevimos a dejar caer nada. Excepto, realmente soltamos algunas cosas todo el tiempo. Obligado a establecer prioridades, la rueda chirriante siempre llamó nuestra atención: el problema del día o el sabor del mes, a lo que nuestra gerencia estaba prestando más atención, esta vez. En el caso de la gestión del desempeño en seguridad, la cantidad de presión que recibimos desde arriba era normalmente una función del desempeño. Cuando el rendimiento era realmente bueno, podíamos esperar que nos dejaran solos. Cuando las cosas empeoraran, podríamos esperar un bombardeo completo.

Esa es la presión desde arriba. Pero cada gerente juega para dos audiencias: arriba y abajo.

De aquellos a quienes dirigimos, sabíamos que podíamos esperar lo contrario: si el rendimiento era bueno o malo, rara vez alguien pedía más y mejor seguridad. Era bastante común encontrar nuestra última “iniciativa de mejora de la seguridad” recibida con escepticismo o con una resistencia absoluta. “Déjame en paz y déjame hacer mi trabajo”, resumió el sentimiento de muchos.

Para aquellos de uso que vivían en el medio, esta era una realidad muy extraña y confusa: la alta dirección nos presionó para mejorar la seguridad como parte de la gestión del negocio; que la gente que administramos nos dijera qué tan seguros trabajaban no era asunto nuestro.

Supuso una pregunta que muy pocos de nosotros nos hicimos: "¿Son los objetivos de seguridad como todos nuestros otros objetivos comerciales?" Pero, la mayoría de nosotros estábamos demasiado ocupados para tomarnos el tiempo de pensar en la pregunta, y mucho menos en la respuesta.

Manejamos el desempeño en seguridad como si no fuera diferente. Como Joe Fox le explica a su competidor en You've Got Mail, cuando la está sacando del negocio: "Es un negocio, no personal".

El momento de la verdad

De vez en cuando, los desafortunados entre nosotros se enfrentan a algo para lo que nadie se prepara como gerente: conocer a la familia de un empleado gravemente herido en la sala de emergencias del hospital.

Por experiencia personal, podemos decirle qué momento tan aleccionador es. Pudimos presenciar, a todo color, todas las cosas realmente importantes en la vida de otra persona: su familia y amigos; sus valores; sus intereses y pasión en la vida.

Adivina qué: para ellos, lo importante nunca fue su trabajo.

A menudo nos hacían preguntas inquietantes: "¿Cómo sucedió esto?" o, peor aún, "¿Cómo pudiste dejar que esto sucediera?"

(Sospechamos que ese tipo de preguntas hizo que muchos equipos asumieran la posición de que reunirse con los miembros de la familia del empleado era un deber del personal de Recursos Humanos. En nuestro equipo, siempre asumimos la posición de que estaríamos allí para enfrentar a la familia).

De camino a casa desde el hospital, pensábamos en lo que nos haría una lesión grave en todas las cosas más importantes de nuestra vida. Incluso si usted es el gerente con más orientación ascendente del mundo, con miras capacitadas en la suite corporativa, se da cuenta de que su trabajo no es la parte definitoria de su vida. Ha habido más de unos pocos cuya vida laboral nunca fue la misma después de esa experiencia.

¿Negocio o personal?

¿El objetivo de enviar a las personas a casa a salvo al final del día, es como cualquier otro objetivo importante que tiene la empresa? ¿La seguridad es "empresarial o personal"?

Como individuos, sabemos que es personal para nosotros.

Puede apostar que es igualmente personal para cualquiera que trabaje para nosotros. Pierde un cliente, cierra un negocio, pierde tu trabajo, la vida sigue. (Podemos dar fe de ello personalmente). Sufre una lesión que le cambia la vida y la vida no continúa, al menos no de la forma en que cualquiera está acostumbrado a vivirla.

Afortunadamente, la mayoría de los gerentes pasan por su mandato sin tener que soportar esta experiencia. Ese es uno de los muchos beneficios de tener un gran desempeño en seguridad. Cuente entre la mayoría afortunada si no ha tenido esta experiencia.

Por supuesto, el peligro oculto en un gran desempeño en seguridad es que nos tienta a dejar el acelerador para que podamos dedicar nuestro valioso tiempo a esos otros objetivos comerciales que son tan importantes para el negocio.

Si dedica solo unos minutos a pensar en lo que una lesión grave puede hacer en la vida de las personas, la suya, los que trabajan para usted y las familias de todos, apreciará que la seguridad no se parece en nada a ningún otro objetivo comercial.

Una vez que se dé cuenta de eso, su enfoque para gestionar la seguridad cambiará para siempre. Nunca más necesitará que la alta dirección nos diga que la seguridad es importante para lograrlo. Puede manejar la resistencia a sus esfuerzos para administrar el desempeño de seguridad que naturalmente viene con el territorio. Aprecias lo que realmente está en juego.

Desafortunadamente, muchos de nosotros, los gerentes, nos tomamos la seguridad en serio. cuandose volvió importante para nuestra gestión porqueera importante para nuestra gestión. No siempre presionamos la seguridad tan duro como deberíamos porque lidiar con la resistencia rara vez era agradable.

Fue un error. Uno de los mayores errores que puede cometer un gerente.

Peor aún, cuando descubres que lo lograste, generalmente es demasiado tarde.