Mayor error número 6

Las personas que dirigen las operaciones (fabricando el producto, entregando el servicio, manipulando los materiales) realmente son de clase mundial cuando se trata de medir el desempeño de su negocio. Están todos los detalles importantes de cuánto, qué tan bien y con qué frecuencia. Si la operación está funcionando bien, pueden decirle por qué; si no es así, saben todo sobre los problemas. Todo es parte del funcionamiento del negocio.

Nos recuerda a los atletas de clase mundial como Tiger Woods, y lo bien que entienden exactamente lo que están haciendo.

No es exactamente una coincidencia que la sofisticación y el nivel de intensidad de la medición del rendimiento que vemos en las operaciones coincida con el régimen de medición de los atletas de clase mundial. No siempre fue así. En los últimos treinta años, la carrera laboral de nuestra generación de gerentes, las operaciones comerciales y el atletismo competitivo fueron testigos de una revolución en la práctica de la medición del rendimiento.

Durante la mayor parte del siglo XX, los atletas competitivos aprendieron a jugar copiando lo que hacían los demás. Mejorarían eso mediante la combinación de su propio talento natural, conversaciones con otros jugadores y prueba y error durante la práctica.

En la década de 1970, la tecnología comenzó a entrar en la ecuación. La mayoría pensaría que la tecnología más revolucionaria era el propio equipo. Por supuesto, el equipo juega un papel importante, en deportes como el golf y el salto con pértiga, pero no en el béisbol, la natación o la pista. El efecto más interesante, y diríamos más poderoso, de la tecnología sobre el rendimiento deportivo ha sido la medición, la evaluación y el entrenamiento.

El video en cámara lenta de alta resolución les ha dado a los entrenadores la capacidad de discernir los movimientos finos y las posiciones del cuerpo que representan una parte importante del rendimiento deportivo. En el campo de práctica y en la competencia, la medición completa y exhaustiva de cada aspecto del desempeño se ha convertido en algo común. Ya no se trata solo del marcador: en el fútbol, las cifras de rendimiento a las que los entrenadores están prestando atención son métricas como la ganancia promedio en el primer intento, la ganancia promedio por pase intentado y la relación entre carreras y pases.

Para los atletas individuales, el gimnasio ha sido rebautizado como centro de fitness, donde encontrará prácticamente a todos los atletas de competición en todos los deportes del mundo. (Está bien, dejaremos los bolos fuera de esa lista. Algunas cosas nunca cambiarán). En los deportes de equipo, la medición del rendimiento individual por deporte y posición es ahora el estándar. La fuerza de la parte superior del cuerpo se mide mediante press de banca para los linieros ofensivos; velocidad en la carrera de 40 yardas para apoyadores y receptores abiertos; salto vertical para jugadores de baloncesto.

Mientras los atletas usaban la medición para mejorar dramáticamente, aquellos de nosotros en operaciones estábamos haciendo exactamente lo mismo, siguiendo el mismo enfoque. Nuestra versión de video en cámara lenta de alta resolución era tecnología informática. Hicimos un gran uso del microchip para mejorar el rendimiento de nuestro equipo y nuestra gente. Nuestros entrenadores y capacitadores fueron algunos de los mejores cerebros que se encuentran en el mundo de la mejora de la calidad, la reingeniería de procesos de trabajo y la gestión empresarial: nombres como Deming, Drucker y Campy.

Es una gran historia, y una de la que podemos estar justificadamente orgullosos.

Dado que todos sabíamos que la parte más importante de nuestro trabajo como gerentes era enviar a las personas a casa sanas y salvas, pensaría que el próximo lugar en el que aplicaríamos lo que aprendimos sobre la medición del desempeño sería la gestión de la seguridad.

Si bien eso tiene mucho sentido, no es lo que hicimos la mayoría de nosotros.

Medición: negocios y seguridad

Claro, mantuvimos muchos números y estadísticas sobre cómo iba nuestro desempeño en seguridad. Tomamos muchas decisiones basadas en lo que pensamos que nos decían los números. Las diferencias entre cómo usamos las medidas de desempeño para el negocio y cómo usamos los números para administrar la seguridad fueron sorprendentes.

Las medidas comerciales son fáciles de entender; las medidas de seguridad no lo son.

Podríamos haber explicado fácilmente cualquiera de nuestras medidas de desempeño empresarial a nuestros hijos e hijas de quinto grado. La producción se mide en barriles, camiones, cajas y pies. El costo se mide en dólares y se compara con los presupuestos; calidad por el número de productos conformes y quejas de los clientes; programa en horas, hitos y porcentaje completado.

Cada uno de nuestros niños pudo entender estas medidas. Más importante aún, nuestros empleados también.

En cuanto a la seguridad, vivimos y morimos según la tasa total de frecuencia de lesiones registrables.

Las tasas de frecuencia pueden ser una gran idea para el personal de seguridad o el presidente de la empresa, pero fueron bastante inútiles para muchos de nosotros en el trabajo. Primero, está la cuestión de lo que se considera lesión. Resulta que hay volúmenes escritos sobre eso, gran parte de eso en regulaciones gubernamentales que se parecen al código tributario.

Si sufriera una lesión en nuestro departamento, alguien tendría que calcular una tasa de frecuencia para nosotros. Nuestro número pasó de cero a sesenta más rápido que un coche deportivo robado. Esto se debe a que las tasas se calculan en función de las horas hombre trabajadas, lo que equivale aproximadamente a lesiones por cada 100 trabajadores por año. Rara vez teníamos un centenar de trabajadores en este trabajo, o la lesión justo al final del año.

Por supuesto, publicaríamos la tarifa en el letrero de la puerta para que todos pudieran verla. E incluso paga bonificaciones según la tarifa. Pero solo los chicos de la Oficina de Seguridad podían decirnos qué significaba realmente la tasa.

¿Qué tipo de medida de desempeño es esa?

Todo el mundo en operaciones lleva la cuenta del negocio; la oficina de seguridad nos dice qué tan bien nos fue en seguridad.

En cada turno, nuestro personal sumaba las cifras de desempeño comercial. Debido a que ayudaron a recopilar los datos, sabían todo sobre los números y las razones por las que eran lo que eran. Si tiene una pregunta sobre la producción o los envíos de ayer, puede levantar el teléfono y preguntarle al tipo en la línea de producción o en el almacén cuál fue la historia. Te contaba todo acerca de las razones por las que la producción aumentó o los envíos bajaron.

Nuestro departamento de seguridad contó las cifras de desempeño en seguridad. Recibirían los informes médicos; informes de accidentes y cuasi accidentes, registros de capacitación; y gastos médicos de la compañía de seguros. Luego nos informaban de los resultados a los gerentes.

Ese proceso generalmente dejaba al resto de la organización fuera del circuito. Seríamos los primeros en enterarnos de los problemas y las tendencias, y no tendríamos a nadie a quien preguntar sobre las tendencias o lo que realmente estaba pasando. ¿Qué tipo de sistema es ese?

Para el negocio, teníamos muchas cosas que contar; por seguridad, a menudo contamos ceros.

Contamos la producción en unidades, libras, barriles, pies, dólares y millas. Había muchos de ellos para contar: todos trabajaron duro y produjeron mucho. Contar artículos era una gran parte de nuestras vidas, como debería ser.

Afortunadamente, rara vez teníamos algo que contar para el desempeño en seguridad. La gente entraba, trabajaba y volvía a casa sana y salva al final del día. Es una buena noticia en todos los aspectos, pero nos dejó contando muchos ceros.

Los ceros se ven bien en el marcador. No sirven de mucho para saber si nuestro desempeño estaba mejorando o empeorando. Íbamos a hacer un tramo largo sin lesiones. Entonces, bam, en cuestión de unas pocas semanas, vemos un par de lesiones y eso enviaría la tasa de lesiones fuera de las listas. Lo estábamos haciendo bien o mal, y nunca pudimos predecir a partir de las cifras de lesiones lo que sucedería en el futuro.

Todo el mundo podía distinguir el buen desempeño del negocio del mal; por seguridad, a veces no estábamos seguros de qué dirección iba hacia arriba.

Ejecutar algunas semanas seguidas a menos de la capacidad y todos en la empresa sabían que había un problema de producción. Si logramos estar por debajo del presupuesto, seríamos héroes. Cuando disminuyó el número de quejas de los clientes, todos lo vimos como un buen desarrollo que finalmente se reflejaría en ventas y ganancias.

Para algunas de nuestras medidas de seguridad, lo bueno y lo malo no estaban tan claros. Digamos, por ejemplo, los momentos en que el número de incidentes cercanos a accidentes estaba aumentando: ¿significaba eso que nos dirigíamos a un gran problema? Los gerentes nunca pudimos ponernos de acuerdo sobre la respuesta a esa pregunta. La mitad de nosotros dijimos "cuidado" y la otra mitad dijimos "buenas noticias".

Si decimos que la asistencia a las reuniones de seguridad estaba disminuyendo, ¿deberíamos preocuparnos de que estábamos a punto de tener un accidente? Todo el mundo conocía la relación entre las quejas de los clientes y las ventas, pero nunca estuvimos seguros de la relación entre las reuniones de seguridad y las lesiones.

En operaciones, si no teníamos suficientes datos para saber qué hacer, recopilamos más datos. Por seguridad, normalmente actuamos sobre la base de los datos que tenemos.

Cuando teníamos problemas de producción o de calidad del producto, siempre nos apresuramos a llamar a los expertos. Sabían cómo examinar los datos y encontrar la causa del problema. Si no se podía encontrar la causa, saldrían y recopilarían más datos hasta que tuvieran la información que necesitaban.

Cuando se trataba de problemas de seguridad, parecía que nunca necesitábamos llamar a los expertos. O recopile más datos. O admitir que la respuesta no fue obvia. Nosotros, los gerentes, siempre estábamos seguros de saber cuál era el problema y cómo solucionarlo.

O eso pensamos.

En retrospectiva, deberíamos haber seguido nuestro enfoque de medir la calidad del producto, la satisfacción del cliente y la confiabilidad. Eso hubiera hecho nuestras vidas mucho más simples y probablemente hubiéramos obtenido mejores resultados con menos esfuerzo.

Es uno de los mayores errores que cometimos los gerentes.