Чем больше вещей меняется

«Мы должны признать, где мы потерпели неудачу, и осознать острую необходимость перемен»Если вы полагаете, что высший руководитель компании обладает неограниченной властью, ознакомьтесь с тем, что недавно произошло в канадской компании по разработке нефтеносных песков Suncor. У компании был плохой послужной список в области безопасности; неудивительно, что и её деловые показатели тоже страдали. Исследования в энергетической отрасли показали положительную связь между превосходством в области безопасности и доходностью для акционеров: хорошая безопасность являетсядействительно хорошо для бизнеса.
 
Ранее в этом году известный активист-инвестор, занимающий значительное положение в компании, настаивал на изменении показателей деятельности и высшего руководства. Они уведомили правление о своем недовольстве, сославшись на «невыполнение производственных задач, высокие затраты и нарушения безопасности». Что касается этих нарушений безопасности, заголовок гласил: «Дюжина погибших за восемь лет».
 
Столь же убедительный аргумент в пользу изменения производительности, как я видел. Три года назад нынешний генеральный директор был привлечен с миссией изменить ситуацию. К сожалению, мало что изменилось в лучшую сторону. В начале года был смертельный случай, а в конце мая еще один. Генеральный директор ушел в отставку на следующий день.
 
Подобные случаи вовсе не беспрецедентны. В прошлом году в другой глобальной горнодобывающей компании генеральный директор и два топ‑руководителя согласились уйти в отставку после того, как их компания фактически разрушила самый значимый археологический объект на континенте Австралия. Можете быть уверены, что эти трое не хотели, чтобы ни одно из этих событий произошло. Но члены их среднего звена контролировали закладку взрывчатки, и подрыв вызвал такую волну общественного возмущения, что совет директоров не мог поступить иначе, кроме как попросить их уйти. Возможно, вы считаете, что генеральный директор руководит, обладая неограниченной властью, будто, как гласит старая поговорка, «Ваше желание — мой приказ». На самом деле каждый топ‑руководитель сталкивается с дилеммой ответственности, как и любой менеджер или супервайзер: у них ограниченный запас контроля и влияниянадпроизводительность, будучи полностью ответственнымзапроизводительность.
Чтоэто дилемма.
 
Тем не менее, невозможно обойти то, что я назвал Великим парадоксом безопасности: в то время как каждый последователь хочет быть в безопасности, последователи работают только настолько безопасно, насколько их побуждают к этому их лидеры. Какими бы ни были подробности истории в Suncor, это история о провале руководства. Что касается главных жертв этого провала руководства, то это хорошие люди, работающие в компании.
 
Они заслуживают лучшего.Второе издание
 
Долгим жарким летом 2022 года вы, несомненно, были озабочены сбоями в цепочке поставок, резким ростом затрат, нехваткой персонала и, возможно, даже парой тихих увольнений. Удачи с этим. Лидерство никогда не становится легче. Что до меня, то все лето я провел, сгорбившись над ноутбуком, за написанием второго изданияЖив здоров. Слишком поздно желать мне удачи в этом. Рукопись завершена и находится в руках издателя. Ну, если быть точным, в их компьютере. Если все пойдет хорошо, второе изданиеЖив здоровскоро появится на книжных полках.
 
Каждый должен написать книгу, потому что у каждого есть что рассказать. История просто должна быть рассказана интересным способом, что действительно является сутью написания книги, которую стоит прочитать. Не говорите мне, что вы слишком стары, чтобы начать писать: мой отец написал три книги, когда ему исполнилось восемьдесят пять. Или что вы не можете напечатать. Один из моих лучших друзей навсегда дружит с писателем, о котором вы, возможно, слышали: Джеймсом Паттерсоном. Конечно, мы знали его еще в старшей школе, когда он был просто Джимми, товарищем по нашей команде по гольфу. Никто не написал больше книг, чем Джеймс: его рукописи написаны от руки в желтых блокнотах.
 
Если вы решите попробовать свои силы в качестве автора, сначала свяжитесь со мной. Я не буду пытаться отговорить вас от этого — наоборот, вы получите восторженное одобрение, — но я дам вам несколько советов относительно процесса: нет смысла повторять те же ошибки, что и я. Писать достаточно тяжело.
 
Что касается моего второго издания, вы можете удивиться, зачем оно было нужно. Вы спросите, разве первая книга была недостаточно хороша? Именно это я и спросил у своего редактора: полное раскрытие: это не было моим представлением о хорошей идее. Она, наконец, убедила меня, что пришло время вернуться и переписать.
 
Так я и сделал: много и того, и другого.
 
Во втором издании те же двадцать две главы, но они не идентичны; два переименованы. Между обложками те же методы лидерства в области безопасности, что и в первом издании. Мое мнение об основах лидерства в области безопасности заключается в том, что времена меняются, но люди есть и всегда будут людьми. Мы, люди, по своей природе не склонны работать очень безопасно; отсюда острая потребность в лидерстве в области безопасности: хорошие лидеры практикуют хорошее руководство в области безопасности.
 
Но что я скажу, так это то, что после еще одного десятилетия обучения, разговоров, чтения, написания и слушания лидеров во всем мире во втором издании есть гораздо больше. Больше инструментов; больше замечательных идей от лидеров, которых я знал и видел в действии; лучшее описание практик и того, как они работают и почему они работают. Больше практичных идей для передового лидера; больше советов для менеджеров и топ-менеджеров. Все три уровня являются аудиторией книги.
 
Что касается рассказа, я буду первым, кто скажет вам, что мои навыки письма нуждаются в улучшении. Они стали лучше; когда-нибудь они могут быть даже хорошими. С другой стороны, следует изучить больше ошибок руководства в области безопасности, обнаруженных в громких событиях. Кажется, что одни и те же ошибки совершаются снова и снова. Что заметил по этому поводу Эйнштейн: «Определение безумия — это делать одно и то же снова и снова, ожидая другого результата».
 
Что возвращает нас к тому, с чего мы начали: неспособность существенно изменить показатели безопасности на крупном промышленном предприятии.
 
Не моя проблема?
 
Вы вполне можете быть лидером на передовой, который читает эту историю и думает: «Кого это волнует? Я там не работаю, я не генеральный директор, и это точно не моя проблема». Нет, нет, и нет, нет. Многие читатели NEWS являются руководителями высшего звена. Нет, это не твоя проблема. Но, кем бы вы ни были, пожалуйста, подумайтевпроблема.
 
Хороший друг и коллега Билл Уилсон любит цитировать Чарльза Кеттеринга: «Хорошо сформулированная проблема — это наполовину решенная проблема». Эта проблема явно связана с культурой и организационной силой, объединенными воедино. Проблема не была решена; если бы это было так, мы бы читали пресс-релиз, рекламирующий финансовые выгоды от улучшения показателей для акционеров. Было бы неплохо.
 
Вы можете подвергнуть сомнению мое определение их проблемы: не зная никаких фактов, как вы можете быть уверены, что проблема заключается в культуре и силе организации?

Справедливо. Мы знаем, что проблемы с безопасностью должны быть массовыми: иначе проблемный участок просто бы вырезали: если бы не починили, продали бы или закрыли. Само собой разумеется, что генеральный директор и его управленческая команда были очень заинтересованы в кардинальном изменении показателей безопасности, и ясно, что этого не произошло. Это лежит в основе силы организации: неспособность генерального директора претворить свою волю в жизнь.
 
Чего нельзя отсюда определить, так это того, что у руководителей был блестяще задуманный план, и они просто не смогли его хорошо выполнить? Или они «задержали обычных подозреваемых», думая, что все те же самые старые добьются цели? Чтобы узнать это, нам, возможно, придется подождать, чтобы прочитать мемуары бывшего лидера.
 
Для сравнения, бывший генеральный директор Джеффри Иммельт опубликовал свою версию истории о том, что пошло не так на его часах в GE. Я подозреваю, что он винил культуру… или недостаток власти.
 
О культуре и власти
 
Только что написав — и переписав — главы о культуре и организационной мощи, этот выпуск новостей мог легко уместиться на тридцати страницах. Я избавлю вас от этой боли и предложу два наблюдения о пути к гибели. Оба связаны с непониманием.
 
Почти семьдесят лет назад Питер Друкер назвал культуру «духом организации». Друкер был блестящим человеком — и очень практичным. За исключением этого случая. Похоже, что с тех пор, как Друкер указал руководству в этом направлении, лидеры во всем мире гоняются за культурой, как если бы это были три эфемерных духа, появившихся посреди ночи у постели Эбенизера Скруджа. Удачи в погоне за ними, потому что вам понадобится полная корзина, а потом еще немного, чтобы найти их.
 
Если вам так повезет, все, что вам нужно сделать, это изменить их коллективное мнение.
 
Это недоразумение достаточно велико, но второе еще больше: культуру мышления можно изменить из углового офиса в всемирной штаб-квартире. Действительно?
 
Что касается того, как это изменение может быть предпринято и реализовано: с помощью писем, речей, плакатов, видео, консультантов по управлению изменениями и встреч. Кто-нибудь действительно думает, что именно так меняется организационная культура?
 
Судя по всему, да.
 
Последнее слово
 
И последний вопрос: если вы лидер, читающий этот выпуск «Новостей», вы понимаете, что культура безопасности — это то, что бросается вам в глаза каждый божий день, и никто не находится в лучшем положении, чем вы, чтобы изменить ситуацию к лучшему. лучше, да?
 
Пол Балмерт
август 2022 г.