Quanto Mais as Coisas Mudam

“Precisamos reconhecer onde falhamos e admitir a necessidade crucial de mudança”~Presidente do Conselho Michael Wilson Se você acredita que o principal executivo de uma empresa dispõe de poder ilimitado, deveria conferir o que aconteceu recentemente com a produtora canadense de petróleo de areias betuminosas Suncor. O histórico de segurança da empresa era ruim; não surpreendentemente, seu desempenho empresarial também era. Estudos realizados no setor de energia comprovaram uma correlação positiva entre excelência em segurança e retorno aos acionistas: boa segurança é realmente boa para os negócios. 
 
No início deste ano, um investidor ativista de grande destaque, com participação significativa na empresa, pressionava por mudanças no desempenho — e na alta liderança. Ele notificou o conselho sobre sua insatisfação, citando “metas de produção não atingidas, custos elevados e falhas de segurança”. Quanto a essas falhas de segurança, a manchete seria: “Uma Dúzia de Mortes em Oito Anos”.
 
Um dos argumentos mais convincentes que já vi em favor de uma mudança no desempenho. Há três anos, o então atual CEO foi contratado com a missão de reverter a situação. Lamentavelmente, quase nada mudou para melhor. Houve uma morte no início do ano e, no fim de maio, outra. O CEO renunciou no dia seguinte.
 
Casos como esse estão longe de ser inéditos. No ano passado, em outra mineradora global, o CEO e dois altos executivos concordaram em renunciar depois que sua empresa literalmente explodiu o sítio arqueológico mais importante do continente australiano. Pode ter certeza de que os três não queriam que nenhum desses dois acontecimentos ocorresse. Mas integrantes da gerência intermediária supervisionaram a instalação dos explosivos, e a detonação provocou uma onda de indignação pública tão intensa que o conselho não teve escolha a não ser pedir que eles saíssem. Você pode imaginar que um CEO lidera dispondo de poder ilimitado, como se, conforme o velho ditado, “Seu desejo é uma ordem”. Na realidade, todo alto executivo enfrenta o Dilema da Responsabilização, assim como todo gerente e supervisor: ter controle e influência limitados sobre o desempenho, ao mesmo tempo que é totalmente responsabilizado pelo desempenho. 
Isso é um dilema.
 
Ainda assim, não há como escapar do que passei a chamar de Grande Paradoxo da Segurança: embora todo liderado queira estar seguro, os liderados só trabalham com o nível de segurança que seus líderes os levam a alcançar. Independentemente dos detalhes da história na Suncor, esta é uma história sobre uma falha de liderança. Quanto às principais vítimas dessa falha de liderança, são as boas pessoas que trabalham para a empresa. 
 
Elas merecem algo melhor. A Segunda Edição
 
No longo e quente verão de 2022, sem dúvida você esteve preocupado com interrupções na cadeia de suprimentos, custos disparando, escassez de pessoal e talvez até um ou dois casos de demissão silenciosa. Boa sorte com isso. Liderar nunca fica mais fácil. Quanto a mim, passei o verão curvado sobre o notebook, escrevendo uma segunda edição de Alive And Well. Tarde demais para me desejar boa sorte com isso. O manuscrito está concluído e nas mãos da editora. Bem, para ser exato, no computador dela. Se tudo correr bem, a Segunda Edição de Alive And Well estará em breve nas livrarias.
 
Todos deveriam escrever um livro, porque todos têm uma história interessante para contar. A história só precisa ser contada de maneira interessante, o que realmente é a essência de escrever um livro que valha a pena ler. Não me diga que você está velho demais para começar a escrever: meu pai escreveu três livros depois de completar 85 anos. Nem que você não sabe digitar. Um dos meus melhores amigos de longa data é muito amigo de um autor de quem você talvez já tenha ouvido falar: James Patterson. É claro que nós o conhecemos no ensino médio, quando ele era apenas Jimmy, um companheiro do nosso time de golfe. Ninguém escreveu mais livros do que James: seus manuscritos são escritos à mão em blocos de papel amarelo.
 
Se decidir se aventurar como autor, fale comigo primeiro. Não tentarei fazer você desistir — au contraire, receberá um apoio entusiasmado —, mas darei alguns conselhos sobre o processo: não faz sentido cometer os mesmos erros que cometi. Escrever já é difícil o bastante.
 
Quanto à minha segunda edição, você pode se perguntar por que ela foi necessária. O primeiro livro não era bom o bastante, você pergunta. Foi exatamente isso que perguntei à minha editora — revelação completa: essa não foi minha ideia de uma boa ideia. Por fim, ela me convenceu de que era hora de revisitar e reescrever. 
 
Então foi o que fiz: muito de ambos.
 
A segunda edição tem os mesmos 22 capítulos, mas eles não são idênticos; dois foram renomeados. Entre as capas estão as mesmas práticas de liderança em segurança encontradas na primeira edição. Minha visão dos fundamentos da liderança em segurança é que os tempos mudam, mas as pessoas são, e sempre serão, pessoas. Nós, seres humanos, não temos uma inclinação natural para trabalhar com muita segurança; daí a necessidade crucial da liderança em segurança: bons líderes colocando em prática uma boa liderança em segurança.
 
Mas o que direi é que, após mais uma década ensinando, conversando, lendo, escrevendo e ouvindo líderes do mundo todo, há muito mais na segunda edição. Mais ferramentas; mais ideias excelentes de líderes que conheci e vi em ação; uma descrição melhor das práticas, de como funcionam e por que funcionam. Mais ideias práticas para o líder da linha de frente; mais conselhos para gerentes e altos executivos. Os três níveis são o público do livro.
 
Quanto à forma de contar, serei o primeiro a dizer que minhas habilidades de escrita precisavam melhorar. Elas melhoraram; algum dia talvez até fiquem boas. Por outro lado, há mais falhas de liderança em segurança encontradas em acontecimentos que viraram manchete a serem examinadas. Parece que os mesmos erros são cometidos repetidas vezes. O que Einstein observou sobre isso? “A definição de insanidade é fazer a mesma coisa repetidas vezes e esperar um resultado diferente.”
 
O que nos traz de volta ao ponto de partida: uma incapacidade de mudar substancialmente o desempenho em segurança em uma grande empresa industrial. 
 
Não é Problema Meu?
 
Você pode muito bem ser um líder da linha de frente lendo esta história e pensando: “Quem se importa? Não trabalho lá, não sou CEO e, definitivamente, esse problema não é meu.” Não, você não trabalha, e não, você não é. Muitos leitores das NOTÍCIAS são altos executivos. Não, esse problema não é seu. Mas, independentemente de quem você seja, considere, por favor, o problema.
 
Um bom amigo e colega, Bill Wilson, gosta de citar Charles Kettering: “Um problema bem definido é um problema meio resolvido.” Este problema é claramente uma combinação de cultura e poder organizacional. O problema não foi resolvido; se tivesse sido, estaríamos lendo um comunicado à imprensa anunciando aos acionistas os benefícios financeiros de uma recuperação do desempenho. Não seria ótimo?
 
Você pode questionar minha definição do problema: sem conhecer nenhum dos fatos, como posso ter certeza de que se trata de um problema de cultura e poder organizacional? 

Justo. Sabemos que os problemas de segurança devem ser generalizados; caso contrário, a área problemática teria sido simplesmente extirpada: se não fosse corrigida, teria sido vendida ou fechada. Nem é preciso dizer que o CEO e sua equipe de gestão estavam altamente motivados a promover uma mudança radical no desempenho em segurança, e está claro que ela não estava prestes a acontecer. Isso atinge o cerne do poder organizacional: a incapacidade do CEO de transformar sua vontade em realidade.
 
O que não pode ser determinado daqui é o seguinte: os executivos tinham um plano brilhantemente concebido e simplesmente não conseguiram executá-lo bem? Ou “reuniram os suspeitos de sempre”, pensando que mais do mesmo resolveria o problema? Para descobrir, talvez tenhamos de esperar para ler as memórias do ex-líder. 
 
A título de comparação, o CEO aposentado Jeffrey Immelt publicou sua versão da história sobre o que deu errado durante sua gestão na GE. Suspeito que ele tenha culpado a cultura….ou sua falta de poder.
 
Sobre Cultura e Poder
 
Recém-saído da escrita — e reescrita — de capítulos sobre cultura e poder organizacional, esta edição das notícias poderia facilmente chegar a 30 páginas. Vou poupá-lo desse sofrimento e apresentar duas observações sobre o caminho para a ruína. Ambas envolvem mal-entendidos.
 
Há quase 70 anos, Peter Drucker descreveu a cultura como “o espírito da organização”. Drucker era um homem brilhante — e muito prático. Exceto neste caso. Parece que, desde que Drucker apontou a gestão nessa direção, líderes do mundo inteiro perseguem a cultura como se ela fosse os três espíritos efêmeros que apareceram no meio da noite ao lado da cama de Ebeneezer Scrooge. Boa sorte tentando encontrá-los, pois você precisará de muita sorte, e ainda mais, só para localizá-los. 
 
Se tiver essa sorte toda, basta mudar a mentalidade coletiva deles.
 
Esse mal-entendido já é grande, mas o segundo é ainda maior: pensar que a cultura pode ser mudada a partir do escritório da diretoria na sede mundial. Sério?
 
Quanto à forma como essa mudança poderia ser empreendida e executada: por meio de cartas, discursos, cartazes, vídeos, consultores de gestão de mudanças e reuniões. Alguém realmente acredita que é assim que se muda a cultura de uma organização?
 
Aparentemente, sim.
 
A Palavra Final
 
Uma última pergunta: se você é um líder da linha de frente lendo esta edição das Notícias, entende que a cultura de segurança é aquilo que encara você todos os dias e que ninguém está em posição melhor do que você para mudar as coisas para melhor, certo?
 
Paul Balmert
Agosto de 2022