“Todo trabalho é um processo.”
~ W. Edwards Deming
Gerir: “lidar ou dirigir com um certo grau de habilidade; tratar com cuidado”
Seu telefone toca: há uma denúncia de que alguém se machucou. É certo que você ouvirá falar de duas coisas: alguém e alguma coisa. Coisas e pessoas: os perigos e os seres humanos são a essência da segurança. Elimine qualquer um deles e não haverá necessidade de segurança.
Mas como isso não vai acontecer, você terá que lidar com ambos. Se você acha que lidar com pessoas é a parte difícil e com coisas é a parte fácil, está subestimando seriamente os desafios que tem pela frente.
Para começar, pense nisto: o que você acha que provavelmente causou o ferimento de um dos seus seguidores?
- A) Algo como um material altamente perigoso, eletricidade de alta tensão, uma carga suspensa com defeito, um espaço confinado.
- B) Algo como escorregar na água ou no gelo, tropeçar numa mangueira, ser atingido por uma ferramenta elétrica, ou se machucar ao movimentar materiais.
Você reconhecerá imediatamente a grande diferença entre esses dois tipos de perigos. Os da Lista A são comumente conhecidos por nomes como "críticos para a vida" e regidos por "regras de segurança fundamentais". Por definição, esses são os perigos que devem ser levados mais a sério.
Quanto à Lista B, suponho que poderíamos simplesmente nos referir a ela como "todo o resto". Porque, na verdade, ela é todo o resto. Se você não gostar dos meus exemplos, crie a sua própria lista.
O que nos leva a uma pergunta: se os perigos da Lista A são os que devem ser levados mais a sério, seria justo dizer que os da Lista B podem ser levados menos a sério?
Entende o que eu quis dizer sobre subestimar o problema com todas essas coisas?
Seu dilema de perigo
Enigma: “um problema complexo e difícil”
Você não é estranho a problemas: lidar com eles é uma grande parte do trabalho de um supervisor e gerente. Se todas as operações do mundo funcionassem como uma máquina bem lubrificada e nada nunca mudasse, você provavelmente se veria procurando uma nova carreira, como vender inteligência artificial ou aprender a fazer café, porque não haveria muita necessidade dos seus serviços.
“Gerentes? Lembro-me dos tempos em que eles estavam por toda parte. Gostaria de saber o que aconteceu com eles.”
Felizmente para você, sempre haverá problemas; alguém precisa lidar com eles porque não se resolvem sozinhos. Quanto à segurança, os problemas começam e terminam com os riscos. Por mais simples que isso possa parecer, gerenciar riscos apresenta ao líder um problema complexo e intrincado, raramente considerado em sua totalidade.
Em vez disso, os riscos geralmente são resolvidos como num jogo de bater em toupeiras: hoje são as lesões nas mãos. Semana que vem, lesões nas costas. Mês que vem, são as situações críticas de vida. Ano que vem, fatores humanos. Aí alguém corta o dedo com um canivete e já é hora de criar a nova “Política de Lâmina Aberta”.”
Se isso lhe parece familiar, é porque é muito familiar. É assim que o problema dos riscos se apresenta aos responsáveis pela gestão: um problema atrás do outro.
Na busca por ordem e lógica, você pode estar pensando: "Vamos descobrir a causa raiz deste problema de risco". Uma teoria brilhante; o problema prático é que os riscos estão em toda parte; qualquer coisa pode se tornar um. Tente encontrar a causa raiz disso, quanto mais resolvê-la.
Então, aí está o seu problema, bem na sua frente. Enigma seria uma descrição melhor: um problema complexo e difícil – que você precisa resolver.
Se você acha que priorizar é a solução – comece pelos piores e vá avançando a partir daí – voltamos à sua Lista A: gerencie aquelas poucas coisas inerentemente mais perigosas do que todas as outras. Outra ótima teoria, mas que ainda deixa três problemas para você resolver.
Primeiro, existem muitas pequenas coisas perfeitamente capazes de se tornarem mortais: escadas, trenas, esmerilhadeiras e um galão de produto de limpeza, para citar quatro exemplos dos quais tenho provas concretas de que foram fatais. Então, quais perigos você incluiria na sua lista de prioridades?
Depois, há o problema da frequência. Há duas décadas que peço aos meus clientes que me mostrem a sua lista de lesões relativamente graves: aquelas que devem ser comunicadas ou registadas, dependendo da área de atuação. A partir dessa lista, elaboro uma lista dos objetos que causaram o dano.
Adivinha só: a maioria deles parece ser da lista B.
Não é difícil entender por que isso acontece. Há muito mais exposição a coisas comuns e procedimentos menos rigorosos para regulamentá-las. Por exemplo, qualquer pessoa pode conectar o cabo de alimentação do computador a uma tomada. E se a ideia de "coisas comuns em uso diário" lhe parece a receita perfeita para a complacência, é porque é exatamente isso que ela representa.
Por fim, como a maioria dos itens da Lista B não se presta a ser "corrigida" ou "eliminada", você não tem outra opção a não ser gerenciá-los. Isso significa que você precisa gerenciar coisas e pessoas simultaneamente.
Entende o que eu quero dizer sobre isso ser um enigma?
Delegação
Simplificar demais as coisas não traz nenhum benefício: quando se trata de riscos, você tem em mãos um problema complexo e difícil de gerenciar. Por gerenciar, quero dizer lidar com a situação com habilidade e cuidado. Se isso não for feito, pessoas acabarão se machucando.
Compreender que esse é o caso é um primeiro passo.
Quanto a como lidar com o problema, é hora de aproveitar uma das técnicas de gestão mais antigas: a delegação. Busque toda a ajuda possível.
Para começar, gerenciar qualquer coisa se beneficia de dados. Então, que tal permitir que a experiência com lesões na sua organização mostre quais tipos de riscos estão causando danos? Delegar essa tarefa é tão simples quanto enviar um e-mail para seu especialista em segurança e pedir uma lista dos itens que se mostraram prejudiciais recentemente. Essas informações estão facilmente disponíveis. Comprove, com seus próprios dados de lesões, a resposta para aquele exercício mental de comparar listas A e B.
Certifique-se apenas de obter uma lista com itens específicos, ou seja, coisas detalhadas. Duvido que você se surpreenda com o que estiver na sua lista.
Partindo do pressuposto de que os culpados são principalmente aqueles que constam na Lista B, isso define o seu próximo passo: obter mais ajuda.
Engajando seus seguidores
Seus seguidores podem – e devem – ser grandes aliados. Ninguém está mais envolvido com os riscos do que eles, e são eles que estão cercados por eles. É fundamental envolvê-los na gestão correta dos riscos – tratando-os adequadamente. as coisas certas com o a quantidade certa de cuidado – exige um alto grau de habilidade. Um e-mail não resolverá esse problema.
É fundamental entender o significado de engajamento. Engajamento é uma daquelas palavras que líderes usam em conversas sem muita reflexão sobre seu significado. É mais um exemplo da necessidade e dos benefícios de um vocabulário comum. Nesse contexto, engajamento significa estar focado na tarefa em questão: prestar atenção ao que está acontecendo; ter o cérebro pensando ativamente no momento presente. É o oposto da complacência.
Essa definição ajuda, mas também revela dois problemas para você, o líder.
Primeiramente, o engajamento ocorre no espaço de cinco polegadas e meia entre as orelhas: você não pode observar ou medir isso diretamente. Mesmo que pudesse, você não controla esse processo. Mas não é tão difícil observar o comportamento – palavras e ações – que indica engajamento ou, aliás, complacência. Em uma reunião de segurança pré-trabalho, os participantes engajados estão sentados eretos, olhando para os outros enquanto falam e respondem a perguntas – isso é o que significa ouvir – e oferecendo opiniões. No trabalho, esse mesmo tipo de conversa pode acontecer, assim como ações como olhar ao redor, manter os olhos na tarefa, verificar e confirmar. Simplesmente ouvindo e observando, você saberá razoavelmente bem o nível de engajamento que está obtendo.
Quando os perigos são tratados rotineiramente com esse nível de cuidado, eles estão sendo gerenciados por pessoas que assumiram competentemente o papel de zelar pelaquilo que pode lhes causar danos.
Causa e efeito
Esse tipo de comportamento representa um efeito, e não algo aleatório. Sua causa é a gestão habilidosa do líder. Gerir envolve convencer: o que os liderados ganham ao levar cada risco a sério? Envolve definir expectativas: quais são os comportamentos desejados, descritos de forma que os liderados possam entender e agir de acordo? Envolve o ciclo de feedback: reconhecer o bom comportamento e orientar quando o comportamento não corresponde ao esperado. Ambos começam com a observação do comportamento.
Se isso lhe parece a prática dos fundamentos de uma boa gestão, está correto. Mas fundamentos direcionados especificamente ao processo de gestão de riscos. O princípio de Deming, "Todo trabalho é um processo", levanta um ponto importante que você realmente precisa considerar: qual é o processo para identificar e gerenciar riscos?
Se você acha que todo mundo sabe a resposta porque é fácil e óbvia, tente responder à pergunta você mesmo. Se gostar da sua resposta, pergunte a alguns dos seus seguidores e veja se concorda com as respostas deles.
“"Eu apenas dou uma olhada ao redor" não indica que você está lidando com algo "com habilidade e cuidado". Você sabe disso.
Na minha opinião, você não encontrará as respostas para essa pergunta fáceis ou óbvias. A maioria dos líderes não as encontra.
Se você não entende esse processo, como poderá gerenciá-lo bem?
Como obter mais ajuda
Há mais de duas décadas, ensinamos a públicos do mundo todo a resposta para a pergunta "qual é o processo para reconhecer e gerenciar riscos?". Ter alguém para ajudá-lo a aprender esse processo — e explicar por que as coisas comuns precisam ser tratadas com cuidado — é apenas mais um exemplo de delegação.
Gerenciar riscos de forma eficaz é um desafio complexo em termos de segurança. Você não precisa enfrentar isso sozinho.
Paul Balmert
Outubro de 2025
Enigma: “um problema complexo e difícil”
Você não é estranho a problemas: lidar com eles é uma grande parte do trabalho de um supervisor e gerente. Se todas as operações do mundo funcionassem como uma máquina bem lubrificada e nada nunca mudasse, você provavelmente se veria procurando uma nova carreira, como vender inteligência artificial ou aprender a fazer café, porque não haveria muita necessidade dos seus serviços.
“Gerentes? Lembro-me dos tempos em que eles estavam por toda parte. Gostaria de saber o que aconteceu com eles.”
Felizmente para você, sempre haverá problemas; alguém precisa lidar com eles porque não se resolvem sozinhos. Quanto à segurança, os problemas começam e terminam com os riscos. Por mais simples que isso possa parecer, gerenciar riscos apresenta ao líder um problema complexo e intrincado, raramente considerado em sua totalidade.
Em vez disso, os riscos geralmente são resolvidos como num jogo de bater em toupeiras: hoje são as lesões nas mãos. Semana que vem, lesões nas costas. Mês que vem, são as situações críticas de vida. Ano que vem, fatores humanos. Aí alguém corta o dedo com um canivete e já é hora de criar a nova “Política de Lâmina Aberta”.”
Se isso lhe parece familiar, é porque é muito familiar. É assim que o problema dos riscos se apresenta aos responsáveis pela gestão: um problema atrás do outro.
Na busca por ordem e lógica, você pode estar pensando: "Vamos descobrir a causa raiz deste problema de risco". Uma teoria brilhante; o problema prático é que os riscos estão em toda parte; qualquer coisa pode se tornar um. Tente encontrar a causa raiz disso, quanto mais resolvê-la.
Então, aí está o seu problema, bem na sua frente. Enigma seria uma descrição melhor: um problema complexo e difícil – que você precisa resolver.
Se você acha que priorizar é a solução – comece pelos piores e vá avançando a partir daí – voltamos à sua Lista A: gerencie aquelas poucas coisas inerentemente mais perigosas do que todas as outras. Outra ótima teoria, mas que ainda deixa três problemas para você resolver.
Primeiro, existem muitas pequenas coisas perfeitamente capazes de se tornarem mortais: escadas, trenas, esmerilhadeiras e um galão de produto de limpeza, para citar quatro exemplos dos quais tenho provas concretas de que foram fatais. Então, quais perigos você incluiria na sua lista de prioridades?
Depois, há o problema da frequência. Há duas décadas que peço aos meus clientes que me mostrem a sua lista de lesões relativamente graves: aquelas que devem ser comunicadas ou registadas, dependendo da área de atuação. A partir dessa lista, elaboro uma lista dos objetos que causaram o dano.
Adivinha só: a maioria deles parece ser da lista B.
Não é difícil entender por que isso acontece. Há muito mais exposição a coisas comuns e procedimentos menos rigorosos para regulamentá-las. Por exemplo, qualquer pessoa pode conectar o cabo de alimentação do computador a uma tomada. E se a ideia de "coisas comuns em uso diário" lhe parece a receita perfeita para a complacência, é porque é exatamente isso que ela representa.
Por fim, como a maioria dos itens da Lista B não se presta a ser "corrigida" ou "eliminada", você não tem outra opção a não ser gerenciá-los. Isso significa que você precisa gerenciar coisas e pessoas simultaneamente.
Entende o que eu quero dizer sobre isso ser um enigma?
Delegação
Simplificar demais as coisas não traz nenhum benefício: quando se trata de riscos, você tem em mãos um problema complexo e difícil de gerenciar. Por gerenciar, quero dizer lidar com a situação com habilidade e cuidado. Se isso não for feito, pessoas acabarão se machucando.
Compreender que esse é o caso é um primeiro passo.
Quanto a como lidar com o problema, é hora de aproveitar uma das técnicas de gestão mais antigas: a delegação. Busque toda a ajuda possível.
Para começar, gerenciar qualquer coisa se beneficia de dados. Então, que tal permitir que a experiência com lesões na sua organização mostre quais tipos de riscos estão causando danos? Delegar essa tarefa é tão simples quanto enviar um e-mail para seu especialista em segurança e pedir uma lista dos itens que se mostraram prejudiciais recentemente. Essas informações estão facilmente disponíveis. Comprove, com seus próprios dados de lesões, a resposta para aquele exercício mental de comparar listas A e B.
Certifique-se apenas de obter uma lista com itens específicos, ou seja, coisas detalhadas. Duvido que você se surpreenda com o que estiver na sua lista.
Partindo do pressuposto de que os culpados são principalmente aqueles que constam na Lista B, isso define o seu próximo passo: obter mais ajuda.
Engajando seus seguidores
Seus seguidores podem – e devem – ser grandes aliados. Ninguém está mais envolvido com os riscos do que eles, e são eles que estão cercados por eles. É fundamental envolvê-los na gestão correta dos riscos – tratando-os adequadamente. as coisas certas com o a quantidade certa de cuidado – exige um alto grau de habilidade. Um e-mail não resolverá esse problema.
É fundamental entender o significado de engajamento. Engajamento é uma daquelas palavras que líderes usam em conversas sem muita reflexão sobre seu significado. É mais um exemplo da necessidade e dos benefícios de um vocabulário comum. Nesse contexto, engajamento significa estar focado na tarefa em questão: prestar atenção ao que está acontecendo; ter o cérebro pensando ativamente no momento presente. É o oposto da complacência.
Essa definição ajuda, mas também revela dois problemas para você, o líder.
Primeiramente, o engajamento ocorre no espaço de cinco polegadas e meia entre as orelhas: você não pode observar ou medir isso diretamente. Mesmo que pudesse, você não controla esse processo. Mas não é tão difícil observar o comportamento – palavras e ações – que indica engajamento ou, aliás, complacência. Em uma reunião de segurança pré-trabalho, os participantes engajados estão sentados eretos, olhando para os outros enquanto falam e respondem a perguntas – isso é o que significa ouvir – e oferecendo opiniões. No trabalho, esse mesmo tipo de conversa pode acontecer, assim como ações como olhar ao redor, manter os olhos na tarefa, verificar e confirmar. Simplesmente ouvindo e observando, você saberá razoavelmente bem o nível de engajamento que está obtendo.
Quando os perigos são tratados rotineiramente com esse nível de cuidado, eles estão sendo gerenciados por pessoas que assumiram competentemente o papel de zelar pelaquilo que pode lhes causar danos.
Causa e efeito
Esse tipo de comportamento representa um efeito, e não algo aleatório. Sua causa é a gestão habilidosa do líder. Gerir envolve convencer: o que os liderados ganham ao levar cada risco a sério? Envolve definir expectativas: quais são os comportamentos desejados, descritos de forma que os liderados possam entender e agir de acordo? Envolve o ciclo de feedback: reconhecer o bom comportamento e orientar quando o comportamento não corresponde ao esperado. Ambos começam com a observação do comportamento.
Se isso lhe parece a prática dos fundamentos de uma boa gestão, está correto. Mas fundamentos direcionados especificamente ao processo de gestão de riscos. O princípio de Deming, "Todo trabalho é um processo", levanta um ponto importante que você realmente precisa considerar: qual é o processo para identificar e gerenciar riscos?
Se você acha que todo mundo sabe a resposta porque é fácil e óbvia, tente responder à pergunta você mesmo. Se gostar da sua resposta, pergunte a alguns dos seus seguidores e veja se concorda com as respostas deles.
“"Eu apenas dou uma olhada ao redor" não indica que você está lidando com algo "com habilidade e cuidado". Você sabe disso.
Na minha opinião, você não encontrará as respostas para essa pergunta fáceis ou óbvias. A maioria dos líderes não as encontra.
Se você não entende esse processo, como poderá gerenciá-lo bem?
Como obter mais ajuda
Há mais de duas décadas, ensinamos a públicos do mundo todo a resposta para a pergunta "qual é o processo para reconhecer e gerenciar riscos?". Ter alguém para ajudá-lo a aprender esse processo — e explicar por que as coisas comuns precisam ser tratadas com cuidado — é apenas mais um exemplo de delegação.
Gerenciar riscos de forma eficaz é um desafio complexo em termos de segurança. Você não precisa enfrentar isso sozinho.
Paul Balmert
Outubro de 2025
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