Execução e Liderança

Desde o primeiro dia, escrevemos sobre o que os líderes fazem para fazer a diferença no gerenciamento do desempenho de segurança. O trabalho como líder começa com o planejamento: estabelecendo processos, políticas, procedimentos, programas e padrões. Depois, é a avaliação: comparando como o desempenho corresponde aos resultados desejados. Quando lacunas são encontradas, ajustes são feitos.

Quanto ao que acontece entre o planejamento e a avaliação, isso é uma questão de execução.

Planejar, executar, avaliar e ajustar: juntas, as quatro funções representam o “ciclo virtuoso” do processo de gestão. 

O processo nunca termina.

Execução

À medida que essas quatro funções de gestão se desenvolvem em operações industriais no mundo todo, as coisas parecem bastante simples. O papel principal do executivo é planejar e supervisionar; a execução é relegada para aqueles bem abaixo na cadeia de comando. Isso faz você se perguntar o que a pessoa que primeiro cunhou o termo "executivo" estava pensando. Arquiteto-chefe pode ter sido a melhor escolha; a construção é feita em outro lugar.

Na época em que eu tinha um emprego de gerência em operações, se um dos nossos bons operadores fizesse besteira e colocasse o produto onde não deveria, recebíamos uma ligação da alta gerência. Isso é supervisão. Quando era um presidente de divisão em particular no telefone — um PhD, a propósito — a única coisa que ele perguntava era: "Em quem você atirou?" Dê a ele um nome, e o Dr. Nate iria embora feliz; sem mais perguntas.

Mais carrasco do que executivo.

Coisas assim fazem você querer perguntar o quão grande a execução de um negócio realmente é – para o executivo. Muitas vezes, parece incidental ao trabalho de administrar o negócio; mais distração do que competência essencial. A realidade é exatamente o oposto: a execução cria o produto ou serviço e o quão bem isso é feito determina os resultados. Claro, uma estratégia melhor pode produzir melhores resultados, mas esses resultados serão tão bons quanto sua execução. Não há como escapar da execução.

Além disso, planejar e avaliar são a parte fácil: são feitos no papel e acontecem em salas de conferência.

Entregar os planos, políticas, procedimentos, programas e equipamentos aos responsáveis pela execução é previsivelmente onde as coisas começam a dar errado. Descobrir como evitar que isso aconteça – e se acontecer, descobrir como evitar que aconteça novamente – representa o trabalho dos responsáveis pela execução, do supervisor da linha de frente ao executivo de topo.

Esse entendimento frequentemente está ausente na ação. Você não precisa acreditar em mim: pergunte aos ex-CEOs de duas empresas de capital aberto, Boeing e Starbucks. Eles lhe contarão sobre o elemento comum que liga os problemas de fabricação de aviões e café que lhes custaram seus empregos: execução. Por qualquer razão (ou razões), os seguidores deles, bem abaixo na cadeia de comando, não estavam à altura da tarefa de executar seus processos. 

Resumindo a história, os principais executivos não conseguiam descobrir como evitar que isso acontecesse. 

Conduzir a execução é o trabalho do executivo e o desafio fundamental da liderança. Em nenhum lugar esse desafio é maior do que na segurança, onde cada pessoa no negócio está constantemente exposta a coisas perfeitamente capazes de prejudicá-la.

Complexidade

Definir execução é fácil: é simplesmente fazer. Comece a fazer algo – qualquer coisa, na verdade – e é aí que as coisas começam a ficar complicadas. A pessoa que primeiro apontou que “se você acha que algo é fácil, tente fazer você mesmo” sem dúvida falou por experiência própria.

Pegue algo tão simples quanto pedir uma xícara de café. No balcão do Starbucks, quando o cliente pede café em todas as suas variações usuais – um cappuccino descafeinado alto, como um exemplo favorito – do outro lado do balcão está o barista que rotineiramente lida com mil permutações para uma xícara de café. A COVID chegou, os gênios da sede retiraram a estação de creme e açúcar, adicionando mais duas variáveis à equação: adoçante e creme, e quanta quantidade de cada um.

Acontecimento chocante: agora demora uma eternidade para tomar uma xícara de café. 

O termo artístico da escola de negócios para esse problema de execução é “throughput”. Em vez de esperar vinte minutos, o cliente decide pular o café. O problema de throughput custou o emprego do CEO da Starbuck.

Meu Starbucks agora tem um quadro de status eletrônico, mostrando o trabalho em andamento. Se você está mantendo a pontuação em casa, isso é mais uma coisa para alguém gerenciar, e não faz nada para resolver o problema de execução de levar o café ao cliente rapidamente.

Fazer é difícil. Mas há uma exceção notável: ser um crítico. Isso é fácil: tudo o que é necessário é crítica, um passatempo favorito de muitos de nós, inclusive eu. Isso pode acabar explicando pelo menos parte do desafio da execução: a avaliação da gerência, mal executada.

Por um lado, a crítica é uma função de gestão, e vital, pois avaliar a experiência é parte do ciclo de melhoria. Por outro lado, o desempenho ruim da supervisão injeta um conjunto adicional de problemas no processo. “Em quem você atirou?” faz esse ponto.

Suspeito que se aqueles que fazem os planos tivessem que trabalhar deles planos, o processo de revisão e avaliação – a crítica – seria muito diferente, começando pelo reconhecimento da complexidade. Chefe, com tantas coisas acontecendo ao mesmo tempo, é brutalmente difícil fazer tudo certo. E realmente fazer certo leva uma eternidade, e deixa o cliente infeliz. 

Quando essa é uma descrição justa e precisa da realidade, adivinhe de quem é o problema que precisa ser resolvido?

O executivo.

Sabedoria

Lidar inteligentemente com as falhas de desempenho do indivíduo e do grupo nessas situações complexas exige sabedoria. Honestamente, agora: quem não entende a diferença entre conhecimento e sabedoria? 

Não diferente dos negócios, a sabedoria é principalmente uma questão de execução. A sabedoria é definida como aplicativo de conhecimento para uma situação complexa. O Dr. Nate era um cara muito inteligente, mas quando chegou a hora de lidar com o fracasso, ele decidiu verificar seu cérebro no cabideiro do lado de fora da sala de conferências. Talvez sua escolha tenha sido deliberada: com tantos outros problemas empresariais difíceis competindo por seu tempo e energia, por que se preocupar em tentar entender, e muito menos resolver, o que parece ser um probleminha de liga/desliga?

Ele pode estar certo. Mas e se o que parece um pequeno problema único for apenas uma evidência inicial de que há um grande problema se formando?

Você pode discordar, mas estou igualmente inclinado a colocar na mesma categoria aqueles que têm o hábito de tentar resolver todos os problemas encomendando um projeto de engenharia. Em vez de "Em quem você atirou?", a pergunta operacional deles normalmente é "Como compramos uma solução?" Particularmente uma solução que pareceria engendrar o humano do processo.

Às vezes, uma solução cara e um retrabalho do processo são o que é necessário. Mas nem sempre.

Entende o que quero dizer sobre sabedoria?

Parece-me que os líderes de operações que podem ser descritos como verdadeiramente possuidores de sabedoria têm um talento especial para saber quais problemas levar a sério e, quando o fazem, os encaram de uma forma muito séria. 

Um talento? 

Se não houvesse algum tipo de habilidade envolvida, todos com conhecimento possuiriam sabedoria.

Levando a execução a sério

É hora de ligar os pontos, não que você já não saiba o que vai ler.

Primeiro as coisas mais importantes: o desempenho empresarial e de segurança são uma função da execução: o que é feito e quão bem as coisas são feitas. Sim, pode haver casos em que o fracasso foi uma função de um plano terrível fabulosamente executado, mas eles são bem raros. Na prática, seus planos e processos de segurança não são horríveis. 

Então, se você vai ficar obcecado por algo, faça com que seja execução.

Todos em uma posição de gestão são donos da execução: é parte integrante de ser responsável pelo trabalho dos outros. A execução deles é sua execução; as deficiências deles são suas. 

Lembre-se disso quando estiver lidando com o fracasso.

A menos que você empregue um exército de robôs, a execução é um processo de pessoas. Você tem bastante experiência lidando com pessoas, você sabe exatamente o que esperar das pessoas encarregadas da execução. 

Mas, se você acha que problemas com execução feitos por pessoas nunca podem ser bem gerenciados, você precisa olhar ao redor. Sempre houve, há e sempre haverá alguns líderes e algumas organizações que são muito melhores do que seus pares na execução.

Finalmente, se você é da opinião de que mais cedo ou mais tarde haverá problemas com a execução, você está pensando bem. O melhor caso é quando os problemas são pequenos. 

A última palavra

Suponho que não teríamos errado se tivéssemos declarado que as três coisas que mais determinam a execução são liderança, liderança e liderança.

Paul Balmert
Fevereiro de 2025