Responsabilidade

É o mais fundamental dos princípios de gestão: um supervisor é responsável pelo trabalho dos outros. Um princípio tão básico que parece que todo mundo pensa que é desnecessário dizer – ou escrever. Quando foi a última vez que você leu alguma coisa sobre essa parte da gestão? 
 
Compre on-line e você encontrará muitos livros de negócios e gerenciamento mais vendidos sobre falta de queijo, gerenciamento de restrições, inteligência emocional, operações militares, só para citar alguns. Há muitas biografias e autobiografias de líderes empresariais de sucesso, caso você queira ser como Mike – ou Jack. O que todos eles têm em comum? Eles são interessantes. 
 
Supervisionar o trabalho realizado por terceiros? Tedioso. Além disso, todo mundo sabe fazer isso. 
 
Fundamentos enfadonhos parecem redundantes. Em casa, quando seus filhos querem jogar videogame em vez de fazer a lição de matemática, para ser honesto, você deve admitir que isso é algo que você entende perfeitamente. “Diga ao seu professor de matemática para parar de desperdiçar seu valioso tempo com equações. Ninguém faz mais matemática. É para isso que servem os computadores.”
 
No escritório, o trabalho operacional detalhado realizado por terceiros também não parece importar muito para a administração. Quando foi a última vez que você recebeu um e-mail de alguém da suíte executiva: “Quero uma apresentação em power point de uma hora sobre como inspecionamos nossos produtos em processo na etapa 27 do processo de montagem”?
 
Exceto quando um cliente encontrou um grande problema que escapou da detecção na etapa 25, nunca. 
 
Essa é a questão do trabalho operacional. Quando alguém o faz mal – ou não o faz – e o problema tem repercussões fora da esfera de controlo do supervisor imediato, pode despertar todo o tipo de interesse no que é agora importante detalhes – sobre o negócio!
 
Quanto ao evento precipitante, poderia ser algo pequeno, como colocar pneus errados no carro de um cliente em uma loja de pneus. Pode ser enorme, como não fixar corretamente o espaço da porta de um avião comercial $100 milhões. Não pense que isso nunca poderia acontecer. 
 
Pneus, rebites, qual a diferença? Em muitos casos, apenas o número de pessoas envolvidas no fracasso.
 
A boa notícia é que, na economia atual, os problemas de qualidade dos produtos e de serviços são a exceção. Por outro lado, raramente você ouve falar de defeitos que não aparecem como eventos, ou de quase acidentes que facilmente poderiam ter sido um deles. 
 
Então, talvez da próxima vez que você levar seu carro à loja para comprar pneus novos, você queira verificar cada pneu, comparando o número de série do produto com o pedido da loja.
 
Mas quem tem tempo para fazer isso? Além disso, esse é o trabalho do supervisor.

Sendo responsável
 
Como responsável pelo trabalho dos outros, segue-se naturalmente que o supervisor é responsável pelo trabalho realizado com segurança. Esse é o primeiro dever de todo supervisor. Surpreendentemente, em teoria, essa parte do trabalho deveria ser fácil.
 
Por quê então? Todo supervisor deseja que todos por quem são responsáveis estejam seguros. Mais especificamente, ninguém que faz o trabalho pretende voltar para casa pelo hospital. O que significa que, em matéria de segurança, existe um acordo perfeito em toda a organização. Não há necessidade de ler um best-seller de negócios sobre alinhamento de visão estratégica para ajudar nisso.
 
O trabalho que precisa ser feito não é intencional. Como dizia minha mãe: “O caminho para o Inferno está cheio de boas intenções”. O cerne do desafio é este: trabalhar com segurança exige que as pessoas façam coisas – muitas coisas – e as façam consistentemente bem. Como seguir todas as regras, o tempo todo. E não fazer outras coisas tentadoras, como pegar atalhos quando ninguém está olhando. 
 
Quanto ao enquadramento do supervisor nesse processo, “ser responsável” significa que o supervisor deve explicar quando as coisas não acontecem como deveriam? Ou será que “ser responsável” exige que o supervisor tome medidas para garantir que as coisas certas sejam feitas – e as coisas erradas não sejam? 
 
Sim é a resposta óbvia para ambas as perguntas. Espera-se que o supervisor faça com que o trabalho seja realizado com segurança e será chamado a explicar o porquê, quando isso não aconteceu. 
 
Se o técnico da loja de pneus instalar os pneus errados no carro, o supervisor não poderá dizer ao cliente: “Bem, não me culpe. Não fui eu quem fez isso.” Você pode pensar que nenhum supervisor diria isso, mas alguns supervisores me disseram diretamente que se um de seus seguidores se machucasse por não ter sido devidamente treinado, isso seria culpa do Departamento de Treinamento. “Eles são responsáveis pelo treinamento, não eu.” 
 
Essa linha de pensamento não se limita à linha de frente. No rescaldo de um fracasso de grande repercussão, não é invulgar que um alto executivo aponte para funções inferiores na sua cadeia de comando – vendedores, fornecedores, empreiteiros, engenharia, construção, contabilidade – como se dissesse: “Não culpe eu: não fui eu quem fez isso.”
 
A estratégia inteligente seria um supervisor fazer tudo o que estiver ao seu alcance para garantir que aqueles por quem é responsável façam bem o seu trabalho. Dessa forma, não haverá problemas a serem explicados. 
 
Nesse ponto, realmente não importa qual seja a posição do supervisor.
 
A esperança não é um método
 
Quanto a fazer com que os seguidores trabalhem com segurança, há uma longa lista de desafios a serem enfrentados. É familiar a todo supervisor, sendo: atitude, consciência, comportamento, conformidade, complacência, comunicação, cultura, distrações, equipamentos, ambiente, pressão do negócio, pressão dos pares, resistência à mudança, treinamento, rotatividade…
 
Já que você sabe disso, considere o seguinte: quando alguém se machuca e um supervisor explica ao chefe por que isso aconteceu, quais são as chances de os motivos não serem encontrados nesta lista? 
 
Muito baixo. 
 
Se o chefe descobrisse isso, sempre que houvesse uma lesão, ele sempre perguntaria ao supervisor – o responsável direto pelo trabalho dos outros – “O que você tem feito para lidar com essa causa totalmente previsível? Não é como se você não tivesse previsto isso.
 
Se você receber essa pergunta, por favor, não reclame. Deve ser perguntado rotineiramente.
 
Apreciar isso deve indicar a cada supervisor a direção do trabalho que precisa ser feito para lidar com o desafio. A menos que um supervisor esteja disposto a esperar o melhor, é necessário que haja um plano. O que você faz? Como você faz isso? Por que fazer assim e não de outra maneira? Como você mede o progresso?
 
Um exemplo pode servir para ilustrar. Considere o desafio de superar a resistência à mudança para um novo procedimento de segurança, que não é popular. Um desafio bem conhecido de todos os supervisores. 
 
Para quem abre, qual é o objetivo? 
 
“Comunicação” não é uma boa resposta. Isso é apenas ler as palavras. O objetivo é alcançar compreensão, aceitação – e execução. Em linguagem simples, como resultado, aqueles que fazem o trabalho seguem a nova política, o tempo todo, exatamente como está escrita.
 
Qual é o processo para conseguir isso? Como é o método, passo a passo? “Explicar” também não é uma resposta particularmente boa. Diga a eles exatamente o que? Em que ordem? 
 
Quando surge a resistência à mudança, qual a melhor forma de lidar com ela? Se alguém aponta um problema que a mudança cria, isso é mesmo resistência? É uma boa prática o supervisor partilhar a sua opinião pessoal quanto à conveniência da mudança? Como será medida a execução da mudança?
 
Você pode estar pensando: “Essas são muitas perguntas sobre um pequeno aspecto das responsabilidades de um supervisor”. Sim, de fato. Mas que questões não são importantes para o processo? Para aqueles que são, quão boas são suas respostas?
 
A alternativa é esperar que eles mudem, simplesmente porque você mandou.
 
Liderando – e gerenciando
 
Há outro tema popular que circula nos círculos de gestão: “Precisamos de líderes, não de gestores”. Você provavelmente já ouviu falar; existe desde a década de 70. Tudo começou com um artigo na Harvard Business Review. Isso deveria torná-lo um evangelho. 
 
Poucos discordariam: “Você lidera pessoas”. Justo; sendo responsável pelo trabalho dos outros, você não pode contornar essa verdade simples. E segurança tem tudo a ver com pessoas.
 
Mas será que “liderar” é suficiente? As pessoas designadas para fazer o trabalho da empresa podem fazê-lo bem – e com segurança – sem metas, processos, sistemas, tecnologia, organização, treinamento e meios para medir o desempenho?
 
Claro que não. 
 
Planejar, organizar e medir são exemplos de funções de gerenciamento. Eles contam menos que a liderança? Não foi assim que W. Edwards Deming viu as coisas. “95% da variabilidade de desempenho de um sistema é causada pelo próprio sistema; apenas 5% é causado pelas pessoas.” 
 
Se Deming tivesse trabalhado no Departamento de Segurança em vez de no Departamento de Qualidade, provavelmente não teria visto o desempenho dessa maneira: muitos casos de comportamento sendo completamente humanos. Mas não importa quais sejam as proporções, ser responsável pelo trabalho dos outros exige que um supervisor se concentre nas pessoas e nos processos. 
 
Todo supervisor deve liderar – e gerenciar. É realmente muito simples.
 
Ao supervisionar o trabalho de terceiros, a segurança é sua primeira responsabilidade. Então, qual é o seu plano? Seu processo?
 
 
 
Paul Balmert
Janeiro de 2024