Maior erro número 1

Gerenciar o desempenho da segurança - enviar todos para casa em segurança no final do dia - é fundamentalmente um jogo de execução. Não importa quão bom seja o plano do jogo - políticas, procedimentos e programas - quando se trata de desempenho de segurança, o jogo é ganho ou perdido em campo.

Se a execução é a diferença que faz a diferença, quem gerencia a execução?

No filme Chicago, há uma música sobre um personagem praticamente invisível, “Sr. Celofane ”, com uma frase que diz:“ Você pode andar por mim, ver através de mim e nunca me notar. ” Em praticamente todas as operações, há um nível inteiro de "Sr. Celofanos ”, e a história real é que essas são as pessoas realmente responsáveis pelo gerenciamento da execução. O desempenho de segurança da organização é em grande parte determinado por quão bem eles cumprem esse dever.

A pirâmide da organização

Quarenta e cinco séculos atrás, os Faros do Egito antigo encomendaram um dos maiores projetos de construção da história - as Pirâmides. Suspeitamos que os funcionários do projeto retornaram prontamente o favor nomeando a hierarquia da organização em sua homenagem. Assim nasceu a pirâmide da organização.

Você conhece a teoria: quanto mais alto for a pirâmide, mais importante será o gerente. Sentar no pináculo é o gerente mais importante da empresa. O trabalho do resto da empresa é apenas cumprir as metas estabelecidas pelo líder.

Todo mundo que já trabalhou em uma organização sabe que há um certo elemento de verdade nisso tudo. Porém, há outra maneira de pensar sobre a questão de importância na hierarquia gerencial. Começa considerando onde é criado o valor econômico da empresa. Afinal, na teoria da empresa, a razão pela qual a empresa existe é criar valor econômico para o benefício dos proprietários.

Nesse sentido, qualquer empresa pode ser pensada como uma impressora, projetada para imprimir dinheiro para os proprietários. Todo bom empresário sabe exatamente onde a impressora está localizada. No setor farmacêutico, a impressora está no laboratório de pesquisa: desenvolva um novo medicamento de grande sucesso e a empresa prospera. No negócio de calçados esportivos, os designers criam a maior parte do valor: o novo sapato quente certo será vendido nas prateleiras.

E a indústria? Em uma empresa industrial, é fácil encontrar a impressora: tudo o que você precisa fazer é procurar nas operações. Isso ocorre porque a indústria é definida pela fabricação de “coisas”, independentemente de as coisas serem aço, carros ou válvulas.

Claro, existem muitos outros fatores em jogo, mas a capacidade de fabricar produtos de maneira eficaz e eficiente determina em grande parte o sucesso financeiro dos negócios. O valor é criado apenas quando os produtos são feitos. Pare de fabricar o produto e não haverá receita; sem dinheiro, é uma crise financeira. É simples assim.

Para empresas de serviços industriais como pintura, jateamento, limpeza, reparo, o processo de criação de valor é basicamente o mesmo, determinado quando o serviço é prestado: andaimes são construídos; aço é decapado; tinta é aplicada.

Mas nós sabemos tudo isso.

Leve a lógica de volta à pirâmide da organização em um negócio de serviços industriais ou industriais, e é evidente que o nível de criação de valor da empresa não se encontra no topo, mas no fundo. Os blocos de construção que formam a base da empresa são as pessoas que administram a impressora - e determinam o destino de todos os outros.

Os verdadeiros donos do negócio - geralmente acionistas - entendem isso. Quando um setor industrial de capital aberto sofre uma grande interrupção na produção, o preço das ações normalmente cai no próximo pregão; quando uma empresa de exploração e produção de energia traz com sucesso um novo poço importante para a produção, o preço das ações aumenta. Em comparação, anuncie uma reorganização dos negócios, e o mercado normalmente esperará e verá qual é o impacto real.

Agora que entendemos que a base da organização cria valor, podemos entender que o papel de todos os demais na organização industrial deve ser o de ajudar a fazer isso acontecer. Faz todo o sentido, mas o guru da qualidade Phillip Crosby observou uma vez: "Eu trabalhei por dez anos antes de descobrir que a gerência deveria estar lá para me ajudar".

De todos os níveis de gerenciamento acima daqueles que criam valor, quem você acha que está na melhor posição para fornecer ajuda - em tudo, desde produção e qualidade até trabalhar com segurança? É o supervisor da linha de frente.

AKA, Sr. Cellophane.

Gerenciando a segurança e o papel do supervisor de linha de frente

Considere o papel central desempenhado pelos supervisores da linha de frente nos processos de trabalho que determinam amplamente quem vai para casa em segurança. O supervisor da linha de frente é o membro da gerência com maior probabilidade de:

• Definir e comunicar padrões de trabalho
• Ensine a maneira correta de fazer o trabalho
• Determinar quem está qualificado para executar o trabalho
• Observe os funcionários em ação
• Fornecer feedback de desempenho - positivo e corretivo
• Implementar políticas e procedimentos de segurança
• Gerenciar sugestões de segurança
• Executar reuniões de segurança
• Lidar com lesões e quase acidentes

Para acertar essas práticas de gerenciamento, as chances favorecem o trabalho com segurança.

Adicione todos eles e o resultado será uma boa execução à moda antiga. A história real é que os supervisores da linha de frente têm mais controle e influência sobre a execução do que qualquer outro nível de gerenciamento da empresa. Quando eles fazem seu trabalho bem, a equipe trabalha com segurança.

O que estávamos perdendo?

Por que tantos de nós não apreciamos o papel crítico do supervisor na determinação da execução? Parecia que sempre que não estávamos satisfeitos com o desempenho em segurança, a última coisa em que pensávamos era em como gerenciar melhor a execução. Nunca pensamos em perguntar aos supervisores o que eles estavam vendo "no campo". Em vez disso, nós, gerentes, resolveríamos o problema e, em seguida, lançaria uma campanha publicitária, escreveria cartas, pediria um tempo limite de segurança ou reuniria alguns dos suspeitos comuns.

Pior, muitas vezes envidamos nossos melhores esforços para minar ou eliminar o papel do supervisor. Em nome do redesenho do trabalho de alto desempenho, mais do que alguns de nós acabamos com o trabalho completamente. Às vezes isso funcionava, e às vezes restabelecíamos a posição depois que o desempenho se deteriorava. O primeiro passo em alguns processos de observação de segurança por pares é convidar o supervisor da linha de frente para sair do processo - apenas para depois lamentar a necessidade de liderança. A alta gerência se reunia com aqueles que realizavam o trabalho - que frequentemente batiam seus supervisores imediatos.

Durante todo o tempo, reclamamos sobre como nossos supervisores de linha de frente eram fracos!

Mr. Cellophane No More!

Toda vez que uma pesquisa é feita com as pessoas que fazem o trabalho, adivinhe em que nível de gerenciamento elas sempre são votadas como "mais confiáveis"? Nunca é um de nós na gerência média ou alta. Por mais de cinquenta anos, em pesquisas realizadas em todo o mundo, os supervisores da linha de frente foram consistentemente eleitos os membros mais confiáveis da administração.

Em retrospecto, o maior erro que cometemos ao gerenciar o desempenho de segurança começou quando ignoramos as simples virtudes da execução na determinação dos resultados de segurança. Confundimos nosso erro ao não tirar o máximo proveito do poderoso papel que os supervisores de linha de frente poderiam desempenhar no gerenciamento da execução.

O que deveríamos ter feito foi dar a eles toda a ajuda necessária para executar nosso plano de segurança. Se prestássemos atenção aos conselhos de Crosby sobre o papel da gerência em ajudar os outros, teríamos gasto mais nosso esforço para gerenciar o desempenho de segurança, desenvolvendo as habilidades de liderança dos supervisores da linha de frente; fornecendo a eles o apoio de que precisam e focado em possibilitar seu sucesso. Se tivéssemos feito isso, teríamos tido ainda mais sucesso no gerenciamento do desempenho de segurança - e provavelmente gastamos muito menos esforço no processo.

Os supervisores da linha de frente têm mais controle e influência sobre a execução. O fato de minha geração de gerentes estar tão inclinado a errar é o maior erro que cometemos ao gerenciar o desempenho em segurança.

Os supervisores de linha de frente gerenciam a execução, e a execução determina o sucesso. Faça a coisa certa, a organização vence e as pessoas vão para casa em segurança.