Gestione dei pericoli

Gestire: “maneggiare o dirigere con un certo grado di abilità; trattare con cura”

Squilla il telefono: c'è una segnalazione di un infortunio. Ti verrà sicuramente riferito di due cose: qualcuno e qualcosa. Cose e persone: pericoli e esseri umani sono l'essenza della sicurezza. Eliminando uno dei due, non ci sarebbe più bisogno di sicurezza.

Ma poiché ciò non accadrà, ti ritroverai a dover gestire entrambe le cose. Se pensi che le persone siano la parte difficile e le cose la parte facile, stai seriamente sottovalutando i rischi che ti aspettano.

Per cominciare, considera questo: secondo te, qual è stata la cosa che ha fatto più probabilmente male a uno dei tuoi follower?
 

Riconoscerete immediatamente la netta differenza tra questi due tipi di pericoli. Quelli presenti nella Lista A sono comunemente noti con nomi come "critici per la vita" e regolati da "regole di sicurezza cardinali". Per loro stessa definizione, questi sono i pericoli da prendere più seriamente. 

Per quanto riguarda la Lista B, suppongo che potremmo semplicemente chiamarla "tutto il resto". Perché in pratica è tutto il resto. Se i miei esempi non vi piacciono, createne una vostra.

Il che solleva una domanda: se i pericoli presenti nella Lista A sono quelli da prendere più seriamente, sarebbe corretto dire che quelli presenti nella Lista B possono essere presi meno seriamente?

Capisci cosa intendo quando dico che sottovalutiamo il problema di tutte queste cose?

 

Il tuo enigma sui pericoli

Enigma: “un problema intricato e difficile”

Non sei estraneo ai problemi: affrontarli è una parte importante del lavoro di supervisore e manager. Se ogni attività nel mondo funzionasse come una macchina ben oliata e nulla cambiasse mai, probabilmente ti ritroveresti a cercare una nuova carriera, come vendere intelligenza artificiale o imparare a preparare il caffè, perché non ci sarebbe molto bisogno dei tuoi servizi. 

“"I manager? Ricordo i tempi in cui erano dappertutto. Chissà che fine hanno fatto."” 

Fortunatamente per te, i problemi ci saranno sempre; qualcuno dovrà pur affrontarli, perché non si risolvono da soli. Per quanto riguarda la sicurezza, i problemi iniziano e finiscono con i pericoli. Per quanto semplice possa sembrare, la gestione dei pericoli pone un leader di fronte a un problema intricato e complesso, raramente considerato nella sua interezza. 

Invece, i pericoli vengono solitamente affrontati giocando a "colpisci la talpa": oggi sono le ferite alle mani. La settimana prossima, le ferite alla schiena. Il mese prossimo, i problemi di vita. L'anno prossimo, i fattori umani. Poi qualcuno si taglia un dito con un coltellino tascabile, ed è il momento di creare la nuova "Politica della lama aperta".“ 

Se vi suona familiare, è perché lo è fin troppo. È così che il problema dei pericoli si presenta a chi è responsabile della gestione: un susseguirsi di situazioni pericolose.

Nella ricerca di ordine e logica, potresti pensare: "Andiamo alla radice di questo problema di pericoli". Una teoria brillante; il problema pratico è che i pericoli si trovano ovunque; qualsiasi cosa può diventarlo. Prova a trovarne la causa principale, figuriamoci a risolverla.

Quindi, ecco il tuo problema, proprio davanti a te. "Enigma" sarebbe una caratterizzazione migliore: un problema intricato e difficile, che devi risolvere tu.

Se pensi che dare priorità sia la soluzione, inizia con le cose peggiori e procedi da lì. Torniamo alla tua lista A: gestisci quelle poche cose intrinsecamente più pericolose di tutte le altre. Un'altra ottima teoria, ma con tre problemi ancora da risolvere.

Innanzitutto, ci sono un sacco di piccole cose perfettamente in grado di trasformarsi in pericoli mortali: scale, metri a nastro, smerigliatrici a disco e un gallone di detergente, per citarne quattro, per i quali ho prove concrete che li dimostrano fatali. Quindi, quali pericoli inserisci nella tua lista A?

Poi c'è il problema della frequenza. Per vent'anni ho chiesto ai clienti di mostrarmi la loro lista di infortuni relativamente gravi: denunciabili o registrabili, a seconda del settore. Da lì, ho stilato un elenco degli oggetti che hanno causato il danno. 

Indovinate un po': assomigliano per la maggior parte alla lista B. 

Non è difficile capire perché sia così. C'è molta più esposizione a cose ordinarie e procedure meno rigorose per gestirle. Ad esempio, chiunque può collegare il cavo di alimentazione del computer a una presa a muro. E se "cose ordinarie di uso quotidiano" vi sembra la ricetta perfetta per l'autocompiacimento, è perché lo è esattamente. 

Infine, poiché la maggior parte delle cose nella Lista B non si presta a essere "aggiustata" o "eliminata", non ti lasciano altra scelta che gestirle. Questo ti porta a dover gestire cose e persone contemporaneamente.

Vedi cosa intendo quando dico che questo è un enigma?

Delegazione

Non c'è nulla da guadagnare semplificando eccessivamente le cose: con i pericoli si ha a che fare con "un problema intricato e difficile" da gestire. Per gestire, intendo "gestire con una certa abilità e trattare con cura". In caso contrario, le persone finiranno per farsi male.

Riconoscere che è così è un primo passo.

Per quanto riguarda la gestione del problema, è il momento di sfruttare una delle tecniche di gestione più antiche del mondo: la delega. Ottieni tutto l'aiuto possibile.

Per cominciare, la gestione di qualsiasi cosa trae beneficio dalla disponibilità di dati, quindi perché non lasciare che l'esperienza della tua organizzazione in materia di infortuni ti mostri quali tipi di pericoli stanno causando il danno? Delegarlo è semplice come inviare un'e-mail al tuo esperto di sicurezza e chiedere un elenco di cose che si sono dimostrate dannose nel recente passato. Queste informazioni sono facilmente reperibili. Dimostra con i tuoi dati sugli infortuni la risposta a quell'esperimento mentale sulla differenza tra "lista A" e "lista B". 

Assicurati solo di avere una lista con i dettagli, cioè le cose. Dubito che sarai sorpreso da ciò che troverai nella tua lista. 

Supponendo che i colpevoli siano principalmente quelli presenti nella Lista B, questo predispone la tua mossa successiva: cercare ulteriore aiuto.

Coinvolgere i tuoi follower

I tuoi follower possono – e dovrebbero – essere un grande alleato. Nessuno è più coinvolto di loro nel gioco dei pericoli, e sono loro ad essere circondati dai pericoli. Coinvolgili nella gestione corretta, trattandoli le cose giuste con il la giusta quantità di cura – richiede un elevato livello di competenza. Un'e-mail non basterà a svolgere questo compito. 

È necessario comprendere cosa significhi coinvolgimento. Coinvolgimento è una di quelle parole che i leader usano nelle conversazioni senza riflettere molto sul suo significato. È un altro caso che illustra la necessità e l'utilità di un vocabolario comune. In questo contesto, coinvolgimento significa concentrarsi sul compito da svolgere: prestare attenzione a ciò che sta accadendo; il cervello che pensa attivamente al momento presente. È l'opposto dell'autocompiacimento.

Questa definizione è utile, ma rivela anche due problemi per te, il leader. 

In primo luogo, il coinvolgimento avviene nello spazio di circa 13 centimetri tra le orecchie: non è possibile osservarlo o misurarlo direttamente. Anche se fosse possibile, non è possibile controllare questo processo. Ma non è così difficile osservare il comportamento – parole e azioni – che indica coinvolgimento, o, per meglio dire, compiacimento. In un briefing sulla sicurezza pre-lavoro, i partecipanti coinvolti si siedono, guardano gli altri mentre parlano e rispondono alle domande – questo è ciò che significa ascoltare – ed esprimono le loro opinioni. Sul lavoro, può aver luogo lo stesso tipo di conversazione, così come azioni come guardarsi intorno, tenere gli occhi fissi sul compito, controllare e verificare. Semplicemente ascoltando e osservando, saprai abbastanza bene quanto coinvolgimento stai ottenendo. 

Quando i pericoli vengono trattati sistematicamente con questo livello di attenzione, vengono gestiti da persone che hanno saputo assumersi il compito di individuare ciò che può danneggiarli.  

Causa ed effetto

Questo tipo di comportamento rappresenta un effetto, e non un effetto casuale. La sua causa è la gestione abile del leader. Gestire implica vendere: cosa c'è di vantaggio per i collaboratori nel prendere sul serio ogni rischio. C'è la definizione delle aspettative: quali sono i comportamenti desiderati, descritti in modo che i collaboratori possano comprenderli e agire di conseguenza. C'è il ciclo di feedback: riconoscere i buoni comportamenti e intervenire quando il comportamento non corrisponde alle aspettative. Entrambi iniziano con l'osservazione del comportamento.

Se questo sembra mettere in pratica i principi fondamentali di una buona gestione, sarebbe corretto. Ma principi fondamentali rivolti specificamente al processo di gestione dei rischi. Il principio di Deming, "Ogni lavoro è un processo", solleva un punto importante che è davvero necessario considerare: qual è il processo per identificare e gestire i rischi?

Se pensi che tutti conoscano la risposta perché è facile e ovvia, prova a rispondere tu stesso alla domanda. Se ti piace la tua risposta, chiedi ad alcuni dei tuoi follower e vedi se ti piacciono le loro risposte. 

“"Mi guardo intorno" non è indicativo di maneggiare qualcosa "con una certa abilità e di trattarlo con cura". Lo sai.

Per quel che vale, immagino che non troverai le risposte a questa domanda né facili né ovvie. La maggior parte dei leader non lo fa.

Se non comprendi questo processo, come puoi gestirlo bene?

Ottenere ulteriore aiuto

Da oltre vent'anni insegniamo al pubblico di tutto il mondo la risposta alla domanda "qual è il processo per riconoscere e gestire i pericoli?". Avere qualcuno che ti aiuta insegnandoti quel processo e spiegandoti perché le cose ordinarie devono essere trattate con cura è solo un altro esempio di delega.

Gestire bene i pericoli è una sfida ardua per la sicurezza. Non devi affrontarla completamente da solo.

Paul Balmert
Ottobre 2025