Esecuzione e leadership

Fin dal primo giorno, abbiamo scritto su cosa fanno i leader per fare la differenza nella gestione delle prestazioni di sicurezza. Il lavoro del leader inizia con la pianificazione: stabilire processi, politiche, procedure, programmi e standard. In seguito, si valuta: confrontare come le prestazioni corrispondono ai risultati desiderati. Quando si trovano lacune, si apportano modifiche.

Per quanto riguarda ciò che avviene tra pianificazione e valutazione, è una questione di esecuzione.

Pianificazione, esecuzione, valutazione e adeguamento: insieme le quattro funzioni rappresentano il “circolo virtuoso” del processo di gestione. 

Il processo non finisce mai.

Esecuzione

Mentre queste quattro funzioni di gestione si svolgono nelle operazioni industriali in tutto il mondo, le cose sembrano abbastanza semplici. Il ruolo principale dell'esecutivo è la pianificazione e la supervisione; l'esecuzione è relegata a coloro che si trovano molto più in basso nella catena di comando. Ti fa chiedere cosa stesse pensando la persona che per prima ha coniato il termine "esecutivo". Chief Architect potrebbe essere stata la scelta migliore; la costruzione viene fatta altrove.

All'epoca in cui avevo un incarico dirigenziale nelle operazioni, se uno dei nostri bravi operatori sbagliava e metteva il prodotto dove non doveva andare, ricevevamo una chiamata dal top management. Questa è supervisione. Quando al telefono c'era un particolare presidente di divisione (un dottorato, tra l'altro), l'unica cosa che chiedeva era: "A chi hai sparato?" Dagli un nome e il dottor Nate se ne andava felice; non venivano fatte altre domande.

Più carnefice che esecutivo.

Cose del genere ti fanno venire voglia di chiederti quanto sia importante l'esecuzione di un affare, per il dirigente. Spesso sembra incidentale al lavoro di gestione dell'azienda; più distrazione che competenza di base. La realtà è esattamente l'opposto: l'esecuzione crea il prodotto o il servizio e quanto bene viene fatto determina i risultati. Certo, una strategia migliore potrebbe produrre risultati migliori, ma quei risultati saranno buoni solo quanto lo è la sua esecuzione. Non c'è modo di sfuggire all'esecuzione.

Inoltre, la pianificazione e la valutazione sono la parte più semplice: vengono fatte su carta e si svolgono in sale conferenze.

La consegna di piani, politiche, procedure, programmi e attrezzature ai responsabili dell'esecuzione è prevedibilmente il momento in cui le cose iniziano a impazzire. Capire come impedire che ciò accada, e se accade, capire come impedire che accada di nuovo, rappresenta il lavoro dei responsabili dell'esecuzione, dal supervisore in prima linea al dirigente di alto livello.

Questa comprensione spesso manca in azione. Non dovete credermi sulla parola: chiedete agli ex CEO di due società quotate in borsa, Boeing e Starbucks. Vi racconteranno dell'elemento comune che collega i problemi nella fabbricazione di aeroplani e caffè che sono costati loro il lavoro: l'esecuzione. Per qualche ragione (o ragioni) i loro seguaci, molto in basso nella catena di comando, non erano all'altezza del compito di portare avanti i loro processi. 

Per farla breve, i dirigenti non riuscivano a capire come impedire che ciò accadesse. 

Guidare l'esecuzione è il lavoro del dirigente e la sfida fondamentale della leadership. Da nessuna parte questa sfida è più grande che per la sicurezza, dove ogni singola persona nell'azienda è costantemente esposta a cose perfettamente in grado di danneggiarla.

Complessità

Definire l'esecuzione è facile: è semplicemente fare. Inizia a fare qualcosa, qualsiasi cosa, in realtà, ed è lì che le cose iniziano a complicarsi. La persona che per prima ha sottolineato che "se pensi che qualcosa sia facile, prova a farla da solo" ha parlato senza dubbio per esperienza diretta.

Prendiamo qualcosa di semplice come ordinare una tazza di caffè. Al bancone di Starbucks, quando il cliente ordina il caffè in tutte le sue solite varianti (un cappuccino decaffeinato alto, come esempio preferito), dall'altra parte del bancone c'è il barista che di solito si occupa di mille permutazioni per una tazza di caffè. Con l'arrivo del COVID, i geni della sede centrale hanno tirato fuori la postazione per la crema e lo zucchero, aggiungendo altre due variabili all'equazione: dolcificante e panna, e quanto di ciascuno.

Novità sconvolgente: ora ci vuole un'eternità per prendere una tazza di caffè. 

Il termine tecnico della business school per quel problema di esecuzione è "throughput". Invece di aspettare venti minuti, il cliente decide di saltare il caffè. Il problema del throughput è costato il posto di lavoro al CEO di Starbuck.

Il mio Starbucks ora ha un tabellone elettronico che mostra i lavori in corso. Se tieni il punteggio a casa, è un'altra cosa che qualcuno deve gestire, e non risolve per niente il problema di esecuzione di far arrivare il caffè al cliente velocemente.

Fare è dura. Ma c'è una notevole eccezione: essere un critico. È facile: tutto ciò che serve è la critica, un passatempo preferito di molti di noi, me compreso. Questo potrebbe spiegare almeno una parte della sfida dell'esecuzione: la valutazione del management, mal eseguita.

Da un lato, la critica è una funzione di gestione, e vitale, poiché la valutazione dell'esperienza è parte del ciclo di miglioramento. D'altro canto, una scarsa performance di supervisione introduce un ulteriore set di problemi nel processo. "Who'd you shot?" sottolinea questo punto.

Sospetto che se coloro che fanno i piani dovessero lavorare loro piani, il processo di revisione e valutazione – la critica – andrebbe molto diversamente, a partire dal riconoscimento della complessità. Capo, con così tante cose che succedono tutte insieme, è brutalmente dura fare tutto bene. E farlo bene richiede un'eternità, e lascia il cliente insoddisfatto. 

Se questa è una descrizione corretta e accurata della realtà, indovinate qual è il problema da risolvere?

L'esecutivo.

Saggezza

Gestire in modo intelligente i fallimenti di performance dell'individuo e del gruppo in queste situazioni complesse richiede saggezza. Onestamente, ora: chi non capisce la differenza tra conoscenza e saggezza? 

Non diversamente dal business, la saggezza è principalmente una questione di esecuzione. La saggezza è definita come applicazione di conoscenza a una situazione complessa. Il dottor Nate era un tipo molto intelligente, ma quando arrivò il momento di affrontare un fallimento, decise di controllare il suo cervello all'attaccapanni fuori dalla sala conferenze. Forse la sua scelta fu deliberata: con così tante altre difficili questioni aziendali che si contendevano il suo tempo e la sua energia, perché preoccuparsi di cercare di capire, per non parlare di risolvere, quello che sembrava un piccolo problema insignificante e intermittente?

Forse aveva ragione. Ma cosa succederebbe se quello che sembra un piccolo problema isolato potesse essere solo la prova precoce che c'è un grosso problema in arrivo?

Potresti non essere d'accordo, ma sono ugualmente propenso a mettere nella stessa categoria coloro che hanno l'abitudine di cercare di risolvere ogni problema commissionando un progetto di ingegneria. Invece di "A chi hai sparato?", la loro domanda operativa è in genere "Come possiamo acquistare una soluzione?" In particolare una soluzione che sembrerebbe escludere l'essere umano dal processo.

A volte una soluzione costosa e una rielaborazione del processo sono ciò che serve. Ma non sempre.

Capisci cosa intendo quando parlo di saggezza?

Mi sembra che quei leader operativi che possono essere descritti come persone veramente sagge abbiano il dono di sapere quali problemi prendere sul serio e, quando lo fanno, li affrontano con la massima serietà. 

Un talento? 

Se non ci fosse un qualche tipo di talento, chiunque abbia conoscenza sarebbe saggio.

Prendere sul serio l'esecuzione

È il momento di collegare i puntini, anche se non sai già cosa stai per leggere.

Prima le cose importanti: le performance aziendali e di sicurezza sono una funzione dell'esecuzione: cosa viene fatto e quanto bene vengono fatte le cose. Sì, ci possono essere casi in cui il fallimento è stato una funzione di un piano terribile eseguito in modo favoloso, ma sono piuttosto rari. In pratica, i tuoi piani e processi per la sicurezza non sono terribili. 

Quindi, se vuoi ossessionarti su qualcosa, fallo sull'esecuzione.

Tutti coloro che ricoprono una posizione dirigenziale possiedono l'esecuzione: è parte integrante dell'essere responsabili del lavoro degli altri. La loro esecuzione è la tua esecuzione; le loro mancanze sono le tue. 

Ricordatelo quando dovete affrontare un fallimento.

A meno che non impieghi un esercito di robot, l'esecuzione è un processo umano. Hai molta esperienza nel trattare con le persone, sai esattamente cosa aspettarti dalle persone incaricate dell'esecuzione. 

Ma se pensi che i problemi con l'esecuzione da parte delle persone non possano mai essere gestiti bene, devi guardarti intorno. Ci sono sempre stati, ci sono ora e ci saranno sempre alcuni leader e alcune organizzazioni che sono di gran lunga migliori dei loro pari nell'esecuzione.

Infine, se pensi che prima o poi ci saranno problemi con l'esecuzione, stai pensando bene. Il caso migliore è quando i problemi sono piccoli. 

L'ultima parola

Immagino che non avremmo sbagliato se avessimo affermato che le tre cose che maggiormente determinano l'esecuzione sono leadership, leadership e leadership.

Paul Balmert
Febbraio 2025