Responsabilità

È il principio di gestione più fondamentale: un supervisore è responsabile del lavoro degli altri. Un principio così basilare che sembra che tutti pensino che sia ovvio – o scritto. Quando è stata l'ultima volta che hai letto qualcosa su questa parte della gestione? 
 
Acquista online, puoi trovare tantissimi libri di business e di gestione più venduti sul formaggio mancante, sulla gestione dei vincoli, sull'intelligenza emotiva, sulle operazioni militari, solo per citarne alcuni. Biografie e autobiografie di leader aziendali di successo abbondano, se vuoi essere come Mike – o Jack. Cosa hanno tutti in comune? Sono interessanti. 
 
Supervisionare il lavoro svolto da altri? Noioso. D'altronde tutti sanno come farlo. 
 
I fondamenti noiosi sembrano ridondanti. A casa, quando i tuoi figli vogliono giocare ai videogiochi invece di fare i compiti di matematica, a dire il vero dovresti ammettere che è una cosa che capisci perfettamente. “Di' al tuo insegnante di matematica di smetterla di sprecare il tuo tempo prezioso con le equazioni. Nessuno fa più matematica. Ecco a cosa servono i computer.”
 
In ufficio, il lavoro operativo dettagliato svolto da altri non sembra avere molta importanza neanche per il management. Quando è stata l'ultima volta che hai ricevuto un'e-mail da qualcuno della suite executive: "Voglio una presentazione in power point di un'ora su come ispezioniamo le nostre merci in lavorazione nella fase 27 del processo di lavoro di assemblaggio"?
 
A parte quando un cliente ha riscontrato un problema enorme che è sfuggito al rilevamento al passaggio 25, mai. 
 
Questo è il problema del lavoro operativo. Quando qualcuno lo fa male – o non lo fa affatto – e il problema ha ripercussioni al di fuori della sfera di controllo del supervisore immediato, può suscitare ogni tipo di interesse per ciò che è ora importante dettagli – sull'attività!
 
Per quanto riguarda l'evento scatenante, potrebbe trattarsi di qualcosa di piccolo, come mettere le gomme sbagliate sull'auto di un cliente in un gommista. Potrebbe essere enorme, come non riuscire a fissare adeguatamente lo spazio della porta su un aereo di linea commerciale da $100 milioni. Non pensare che ciò non potrebbe mai accadere. 
 
Pneumatici, rivetti, qual è la differenza? In molti casi, solo il numero di persone coinvolte nel fallimento.
 
La buona notizia è che nell'economia odierna la qualità dei prodotti e i problemi del servizio rappresentano un'eccezione. D'altra parte, raramente si sente parlare di difetti che non si manifestano come eventi o di incidenti mancati che facilmente avrebbero potuto esserlo. 
 
Quindi, forse la prossima volta che porterai la tua auto in officina per acquistare nuovi pneumatici, potresti voler controllare ogni pneumatico, abbinando il numero di serie del prodotto con l'ordine del negozio.
 
Ma chi ha tempo per farlo? Inoltre, quello è il lavoro del supervisore.

Essere responsabili
 
In quanto responsabile del lavoro degli altri, ne consegue naturalmente che un supervisore è responsabile della sicurezza del lavoro svolto. Questo è il primo dovere di ogni supervisore. Sorprendentemente, in teoria, quella parte del lavoro dovrebbe essere facile.
 
Perchè così? Ogni supervisore desidera che tutti coloro di cui è responsabile siano al sicuro. Più precisamente, nessuno che svolge il lavoro intende tornare a casa passando per l'ospedale. Ciò significa che, in tema di sicurezza, c'è perfetta sintonia in tutta l'organizzazione. Non è necessario leggere un best seller aziendale sull'allineamento della visione strategica per aiutarti in questo.
 
Il lavoro che deve essere svolto non è intenzionale. Come diceva mia madre: “La strada per l’inferno è lastricata di buone intenzioni”. Il nocciolo della sfida è questo: lavorare in sicurezza richiede che le persone facciano le cose – molte cose – e le facciano costantemente bene. Come seguire tutte le regole, sempre. E non fare altre cose allettanti, come prendere scorciatoie quando nessuno guarda. 
 
Per quanto riguarda il ruolo del supervisore in questo processo, “essere responsabile” significa che il supervisore deve spiegare quando le cose non accadono come dovrebbero? Oppure “essere responsabili” richiede che il supervisore agisca per garantire che vengano fatte le cose giuste – e non quelle sbagliate? 
 
Sì è la risposta ovvia ad entrambe le domande. Il supervisore è tenuto a far sì che il lavoro venga svolto in sicurezza e sarà chiamato a spiegare il motivo quando non lo è stato. 
 
Se il tecnico del gommista installa gli pneumatici sbagliati sull'auto, il supervisore non può farla franca dicendo al cliente: “Beh, non incolpare me. Non sono stato io a farlo." Potresti pensare che nessun supervisore lo direbbe mai, ma ho avuto dei supervisori che me lo hanno detto apertamente, se uno dei loro seguaci dovesse farsi male perché non era adeguatamente addestrato, sarebbe colpa del Dipartimento di Formazione. "Sono loro responsabili della formazione, non io." 
 
Questa linea di pensiero non è limitata alla prima linea. All’indomani di un fallimento di alto profilo, non è insolito che un alto dirigente indichi le funzioni più in basso nella sua catena di comando – venditori, fornitori, appaltatori, ingegneria, edilizia, contabilità – come a dire: “Non incolpare io: non sono stato io a farlo."
 
La strategia intelligente sarebbe che un supervisore faccia tutto ciò che è in suo potere per assicurarsi che coloro di cui è responsabile svolgano bene il proprio lavoro. In questo modo non ci saranno problemi da spiegare. 
 
A questo punto, non ha molta importanza quale possa essere il grado del supervisore.
 
La speranza non è un metodo
 
Per quanto riguarda il fatto che i follower possano lavorare in sicurezza, c'è una lunga lista di sfide da affrontare. È familiare a ogni supervisore e assomiglia a: atteggiamento, consapevolezza, comportamento, conformità, compiacenza, comunicazione, cultura, distrazioni, attrezzature, ambiente, pressione da parte dell'azienda, pressione da parte dei colleghi, resistenza al cambiamento, formazione, turnover...
 
Poiché lo sai, considera questo: quando qualcuno si fa male e un supervisore spiega al capo perché è successo, quali sono le probabilità che i motivi non vengano trovati in questo elenco? 
 
Abbastanza basso. 
 
Se il capo lo capisse, ogni volta che si verifica un infortunio, chiederebbe sempre al supervisore – il diretto responsabile del lavoro degli altri – “Cosa hai fatto per affrontare quella causa totalmente prevedibile? Non è che non lo avessi previsto."
 
Se ti viene posta questa domanda, per favore non lamentarti. Dovrebbe essere chiesto regolarmente.
 
Apprezzarlo dovrebbe indirizzare ogni supervisore nella direzione del lavoro che deve essere svolto per affrontare la sfida. A meno che un supervisore non sia disposto a sperare per il meglio, è necessario che ci sia un piano. Cosa fai? Come si fa? Perché farlo in questo modo e non in un altro? Come misuri i progressi?
 
Un esempio potrebbe servire a illustrare. Consideriamo la sfida di superare la resistenza al cambiamento verso una nuova procedura di sicurezza, una che non sia popolare. Una sfida ben nota a ogni supervisore. 
 
Per gli apritori, qual è l'obiettivo? 
 
“Comunicazione” non è una buona risposta. Questo è solo leggere le parole. L’obiettivo è raggiungere la comprensione, l’accettazione e l’esecuzione. In parole povere, come risultato, coloro che svolgono il lavoro seguono sempre la nuova politica, esattamente come scritta.
 
Qual è il processo per realizzarlo? Come si presenta il metodo, passo dopo passo? Anche “Spiegare” non è una risposta particolarmente buona. Dirgli esattamente cosa? In quale ordine? 
 
Quando arriva la resistenza al cambiamento, qual è il modo migliore per affrontarla? Se qualcuno segnala un problema creato dal cambiamento, si tratta di resistenza? È una buona pratica che il supervisore condivida la propria opinione personale sull’opportunità del cambiamento? Come verrà misurata l’attuazione del cambiamento?
 
Potresti pensare: "Queste sono molte domande su un piccolo aspetto delle responsabilità di un supervisore". Si Certamente. Ma quali domande non sono importanti per il processo? Per quelli che lo sono, quanto sono buone le tue risposte?
 
L'alternativa è sperare che cambino, semplicemente perché glielo hai detto tu.
 
Leadership e gestione
 
C’è un altro tema popolare che circola nei circoli manageriali: “Abbiamo bisogno di leader, non di manager”. Probabilmente hai sentito la versione; esiste dagli anni '70. Tutto è iniziato con un articolo sulla Harvard Business Review. Questo dovrebbe renderlo vangelo. 
 
Pochi non sarebbero d’accordo: “Tu guidi le persone”. Abbastanza giusto; essendo responsabile del lavoro degli altri, non puoi aggirare questa semplice verità. E la sicurezza riguarda le persone.
 
Ma “leader” è sufficiente? Coloro che sono incaricati di svolgere il lavoro dell’azienda possono svolgere il proprio lavoro bene – e in sicurezza – senza obiettivi, processi, sistemi, tecnologia, organizzazione, formazione e mezzi per misurare le prestazioni?
 
Ovviamente no. 
 
Pianificare, organizzare e misurare sono esempi di funzioni gestionali. Contano meno della leadership? Non è così che la vedeva W. Edwards Deming. “95% della variabilità delle prestazioni di un sistema è causata dal sistema stesso; solo 5% è causato dalle persone”. 
 
Se Deming avesse lavorato nel Dipartimento Sicurezza invece che nel Dipartimento Qualità, probabilmente non avrebbe visto le prestazioni proprio in questo modo: troppi casi di comportamento completamente umano. Ma non importa quali siano le proporzioni, essere responsabile del lavoro degli altri richiede che un supervisore si concentri sulle persone e sui processi. 
 
Ogni supervisore deve guidare e gestire. E 'davvero così semplice.
 
Nel supervisionare il lavoro degli altri, la sicurezza è la vostra prima responsabilità. Allora, qual è il tuo piano? Il tuo processo?
 
 
 
Paul Balmert
Gennaio 2024