Prospettiva - E leadership

Prospettiva: la capacità di vedere le cose nella loro vera e rilevante importanza.

Il telefono squilla, nel cuore della notte. Il lavoro sta chiamando. Ricevi una di quelle chiamate a quello momento della giornata, non si tratta mai di buone notizie. Quanto all'argomento delle cattive notizie, non è difficile da capire.

"Capo, siamo in ritardo sulla pianificazione." Siamo decisamente oltre il budget. " "Il cliente è davvero arrabbiato." Dovresti essere così fortunato.

È quasi sempre uno di quelli "Capo, c'è stato un incidente"Tipo di chiamate. Lavori nelle operazioni, probabilmente conosci questo tipo di chiamate. Potresti averne fatto uno tu stesso o averne ricevuto uno da qualcuno che lavora per te. Per quanto brutte queste siano, peggio è essere il membro della famiglia che riceve quel tipo di chiamata dal lavoro, da qualcuno come te.

Una stazione di notizie locale a Denver ha raccontato la storia di un evento del genere.

È successo a metà dicembre.

Naturalmente, c'è un "resoconto ufficiale" dell'evento: "I vigili del fuoco ritengono che un incidente industriale abbia causato l'incendio dell'impianto di perforazione portatile di petrolio e gas poco prima delle 21:00". C'era "... una sola vittima dell'esplosione ... che ha subito ustioni sul viso e sulle mani durante l'esplosione. "

Dare quel tipo di resoconto - sai, la versione secca, disinfettata e impersonale - è ciò che fanno i funzionari. La distanza e il ruolo danno loro il lusso di quella prospettiva.

Da vicino e personale - le cose reali della vita - offre una prospettiva completamente diversa. Come un coniuge, con due figli. Anche il notiziario ci ha dato questa prospettiva: “Mi sono rotto quando finalmente è stato in grado di vedermi. Non so se si ricorda ", ha detto. “Per quel momento, almeno, sapeva che ero lì e che stava bene.

Altre lacrime caddero quando lo vide mercoledì mattina finalmente in grado di parlare. La sua prima domanda a sua moglie? “Mi ha chiesto se stavo bene. Questo è solo chi è: voleva essere sicura che io ei bambini stessimo bene ", ha detto.

Questa prospettiva è del tutto comprensibile e prevedibile. Tutti sul pianeta sanno che un grave infortunio avrà un enorme impatto sulle persone reali, che non sono diverse da te o da me. Da queste parti, lo chiamiamo "Il caso della sicurezza“.

Questa affermazione dell'ovvio solleva una domanda: perché c'è mai un dibattito su ciò che viene prima: la produzione o la sicurezza?

Nel momento

Che la sicurezza venga sempre prima di tutto è qualcosa di ovvio, dopo uno di questi tipi di eventi. È la prospettiva nota come senno di poi: sempre 20-20. Il problema è mantenere quella prospettiva in tempo reale; prima, non dopo. Nella foga della battaglia, la sicurezza può finire per passare in secondo piano rispetto ad altri urgenti obiettivi aziendali: produzione, costi, orari, clienti.

Non è come se qualcuno dicesse: “Rischiamo con la vita di qualcuno. Abbiamo davvero bisogno di soldi. " È solo che nella stampa di eventi della vita reale, la sicurezza non sta urlando a squarciagola, "E io?" I leader semplicemente perdono la prospettiva: qualcos'altro diventa più importante - in quel momento.

Una parola al saggio, se dovessi pensare: "Non succederà mai qui. O a me. " So per certo che è successo in organizzazioni che pensavano di essere bravissime in materia di sicurezza e a leader che pensavano di essere davvero brave a gestire le prestazioni di sicurezza.

È successo in grande stile. Può accadere in qualche modo piccolo, ma un modo che non passa inosservato ai follower, che possono essere molto perspicaci riguardo alla prospettiva. Caso in questione: venticinque anni fa, ho partecipato a una di quelle riunioni del municipio guidate dal CEO che oggi sono una parte standard del playbook. Allora erano nuovi, diversi e davvero un grosso problema.

In questo particolare giorno, il nostro nuovo amministratore delegato del nostro marchio (ma non nuovo per l'azienda) ci stava dando la sua inaugurazione su dove la società era diretta sotto il suo orologio. C'era solo lui, una lavagna luminosa e un'enorme pila di quelle che venivano chiamate "spese generali" che coprivano ogni aspetto immaginabile della strategia aziendale. Ero incollato al mio sedile, appeso a ognuna di quelle importanti spese generali.

Un grosso mucchio, davvero. Ma non uno solo sulla sicurezza.

Il che non è sfuggito all'attenzione di qualcuno nella stanza, che ha alzato la mano e ha osservato astutamente: "Non hai detto nulla sulla sicurezza". Vorrei poter dire di essere stato così astuto, ma non ero quel ragazzo. Qualcun altro stava prestando attenzione; lo fece notare ... in una stanza piena di cento altri dirigenti.

Da queste parti, lo chiamiamo "Momento di grande influenza.”

Il nostro nuovo CEO sembrava più che un po 'deluso da quel punto "fuori questione". Ci fu una pausa, seguita dalla confutazione del ragazzo più intelligente nella stanza: “La sicurezza è qualcosa di cui non dovresti parlare. È solo qualcosa che dovresti fare, senza pensare. Come respirare. "

Come un big bang da una galassia lontana, quelle parole echeggiano nello spazio e nel tempo, per non essere mai richiamate.

Solo richiamato.

Come respirare?

In qualità di ex-oratore estemporaneo del liceo, mi meraviglio dell'analogia: spontaneo e imprevisto; conciso e intelligente. Brillante! Ma totalmente sbagliato. La sicurezza è esattamente come respirare. Ed essere al sicuro - tornare a casa vivo e vegeto alla fine di ogni singolo giorno - non è affatto come respirare.

Hai letto bene. Quanto al motivo per cui è giusto, continua a leggere.

Ognuno di noi umani è programmato per riconoscere potenziali fonti di danno e per evitare il dolore da esse. Come respirare, è qualcosa che facciamo, senza pensare. Ascolta un forte boom, saltiamo. Cammina fuori in una giornata ventosa, fredda e umida, le nostre mani vanno in tasca. Oppure rabbrividiamo. Quando cadiamo, le nostre braccia si aprono, per interrompere la caduta. Tocca una stufa calda, ci allontaniamo - rapidamente.

È tutta questione di istinto. Per alcuni rischi - caldo, freddo, caduta, rumoroso, inaspettato - ci teniamo istintivamente al sicuro. Quell'istinto di autoconservazione è esattamente come respirare.

Il problema è con tutti gli altri pericoli a cui siamo esposti, in particolare quelli che derivano dallo stipendio. Questi rischi richiedono uno sforzo cosciente, prima per riconoscere e poi per proteggere. Allacciare la cintura di sicurezza, aggrapparsi al corrimano, indossare l'elmetto protettivo e gli occhiali di sicurezza ci proteggono da una collisione con un oggetto in arrivo, con energia sufficiente per farci del male.

Che, a proposito, è ciò che è noto qui come un pericolo.

Sì, questo tipo di misure protettive può diventare un'abitudine; e sì, per definizione, un'abitudine è qualcosa che viene fatto senza il pensiero cosciente. Ma ogni abitudine inizia come una questione di scelta, che richiede un investimento di sforzi. Formare un'abitudine richiede sforzi ripetuti nel tempo.

Che non è affatto come respirare.

Per quanto riguarda il modo in cui tutte quelle buone abitudini si verificano in organizzazioni che sono brave a essere sicure, la risposta è accecantemente ovvia: attraverso il pratica della leadership. Dai capi dell'outfit. Compreso quell'amministratore delegato, che era dell'opinione che fare in modo che buone abitudini di sicurezza diventassero la norma nel suo abbigliamento non fosse una parte necessaria della sua strategia di gestione.

La sua prospettiva, non la tua.

Prospettiva

Per quanto riguarda la tua prospettiva sulla sicurezza - la capacità di vedere le cose nella loro vera e relativa importanza - ci sono due modi per arrivare ad apprezzare che la sicurezza è sempre il primo dovere di ogni leader: la via difficile e la via facile.

Il modo più difficile è attraverso l'esperienza in prima persona: come quando si parla della persona quello la telefonata è tua moglie, tuo figlio, la tua famiglia, il tuo amico.

O qualcuno che lavora per te.

In tal caso, vai in ospedale, incontri il coniuge, i figli, la famiglia, gli amici e cerchi di spiegare cosa è andato storto. A quel punto faresti meglio a sperare che tu possa dire onestamente: "Ho fatto tutto ciò che era in mio potere per evitare che ciò accadesse".

In queste situazioni, non tutti i leader possono dirlo - onestamente.

Quanto al modo più semplice, è facile. Puoi imparare dall'esperienza di coloro che ci sono stati, che hanno fatto. E guardò indietro desiderando di aver fatto di più ... meglio ... diverso.

Prospettiva: prendilo e, una volta ottenuto, assicurati di tenerlo.

Paul Balmert
Gennaio 2018