Diriger et gérer la sécurité

Bienvenue dans la nouvelle année et bon retour de vacances. Il est désormais temps de se remettre au travail, en commençant par la gestion des performances en matière de sécurité.

Le fait que nous accordions tant d'importance à un moment particulier de notre orbite continue autour du Soleil est arbitraire, voire comique. Si vous vous échouiez sur une île déserte et perdiez le compte des jours, vous ne sauriez probablement pas distinguer le 29 décembre^e à partir du 3 janvier^rd. Le lever du soleil le matin, le coucher du soleil le soir. La lumière du jour se transforme en obscurité. Après avoir été secouru, vous découvrirez que vos résolutions du Nouvel An ont toutes commencé le mauvais jour.

Il faut remercier Jules César. Heureusement qu'il a choisi le 1er janvier : si cela avait été le 1er novembre ou le 15 février, cela aurait gâché Halloween ou la Saint-Valentin.

Si César n'avait pas choisi un jour comme jour de l'année, quelqu'un qui a de l'expérience en gestion aurait eu l'idée. Mettre officiellement un terme à tout cela et recommencer à zéro répond à un besoin important des gestionnaires, celui de planifier et d'évaluer les performances.

Pour une bonne raison et un objectif précis : planifier et évaluer sont deux des quatre fonctions fondamentales de votre métier, la gestion d'une entreprise. Au retour des vacances, le début de la nouvelle année met ces deux fonctions au premier plan.

La prochaine grande nouveauté

En prenant un nouveau départ dans la nouvelle année, il est tentant de se concentrer sur « la prochaine grande nouveauté ». Si vous évoluez dans le monde des affaires depuis très longtemps, vous savez qu'il y a toujours une nouvelle idée audacieuse ou un processus révolutionnaire qui fait son apparition. Ils sont présentés comme le moyen infaillible de résoudre un gros problème. Faites-le, faites-le fidèlement, votre problème sera résolu. Si ce n'est pas le cas, c'est parce que vous n'avez pas suivi le processus.

J'ai fréquenté le milieu industriel aussi longtemps que moi et je connais une collection de ces produits qui remplirait une salle du musée Smithsonian. Au centre de la salle se trouvent les grands thèmes qui ont connu une popularité pendant plus d'une décennie : le système de gestion, le processus qualité, la refonte de l'organisation et les solutions informatiques. Non pas qu'ils n'aient pas eu leurs avantages, mais vu de l'extérieur, tout semble être comme d'habitude.

Ensuite, il y a eu ces autres gros trucs qui ont été démontés presque aussi vite qu'ils ont été installés. Comme les cercles de qualité et l'enregistrement ISO. Bien que, contrairement aux décorations de Noël à la maison, ceux-ci n'aient pas été ressortis l'année suivante. Si vous avez participé d'une manière ou d'une autre à cela, je suis sûr que vous vous souvenez de l'excitation. 

Si ce n'est pas le cas, cette leçon peut s'avérer très utile en matière d'histoire de la gestion industrielle. Vous vous demandez probablement : « Pourquoi quelqu'un dans la direction croirait-il qu'un simple document intitulé certificat d'enregistrement ou réunion hebdomadaire des membres de l'équipe dans l'atelier d'usinage ferait une telle différence ? » 

Le fait que tant de vos anciens pairs aient non seulement cru cela, mais aient placé toute leur foi et leur confiance dans la solution (sans parler de leur temps et de leurs ressources) vous dit quelque chose : il est facile d'être victime de la prochaine grande nouveauté. 

Avec le recul, cela devient évident : ce qu’il faut, c’est de la prévoyance.

Lorsque vous planifiez la nouvelle année, vous vous devez, à vous-même et à votre entreprise, de faire des choix judicieux. Lorsque ces plans impliquent de gérer la sécurité, vous avez le devoir et l'obligation envers vos fidèles collaborateurs qui travaillent dans des conditions dangereuses de faire les choses qui les rendront réellement plus en sécurité.

La sagesse conventionnelle

En dessous de ces grandes nouveautés se trouvent ces « idées reçues » populaires qui se propagent comme la grippe. Dès qu'elles sont acceptées comme la vérité, et toute la vérité. Investissez du temps et des efforts dans un examen minutieux, elles se révèlent souvent n'être qu'à moitié sages. Autrement dit, on les appelle sophomoric. 

Cela n’empêche pas les gens intelligents de sauter dans le train en marche ; c’est l’un de ces biais cognitifs embêtants qui affligent les managers.

Ce panneau d’avertissement ayant été affiché de manière visible, que pensez-vous de l’idée reçue selon laquelle « nous avons besoin de leaders, pas de managers » ?  

Vous connaissez peut-être des managers qui n'ont jamais vu une procédure qui ne leur plaisait pas. Créer une nouvelle procédure était leur solution à tous les problèmes ; le système de gestion était une bien meilleure solution que le fait que les dirigeants dirigent mieux. Je connais bien ce genre de personnes. 

La gestion sur papier ou depuis le bureau ne permet pas d'obtenir une exécution fabuleuse. Les dirigeants doivent diriger. 

Mais ce n'est là qu'une partie de l'histoire. L'autre moitié consiste à avoir un bon sens de l'orientation : un ensemble d'objectifs importants, un plan pratique pour les atteindre, les moyens de suivre les progrès et le bon sens de s'adapter lorsque les choses ne se passent pas comme prévu. Si ces fonctions vous semblent familières, c'est parce qu'elles se résument aux éléments de planification, d'organisation et d'évaluation du processus de gestion.

Aucun suiveur sain d'esprit ne veut travailler pour un leader qui n'est qu'un missile non guidé : une boule de feu d'énergie, sans aucun sens de l'orientation – ou qui va dans toutes les directions possibles. Je parie que vous connaissez ce type de personne. Ce qu'il faut aux postes de direction, ce sont des personnes capables de planifier le travail et de mettre en œuvre le plan.  

Autrement dit, diriger et gérer. C'est particulièrement important en matière de sécurité. 

Saisissez l'instant!

Tous les superviseurs et gestionnaires de la planète devraient saluer César pour leur avoir offert le moment idéal pour planifier et évaluer : la nouvelle année. Carpe diem : saisissez l'instant.

Vous avez sans doute votre propre processus, tout comme l'organisation dont vous faites partie. Certains processus sont meilleurs que d'autres. Étant donné que l'évaluation et la planification sont des processus de gestion d'une importance vitale, vous rendriez un grand service à tout le monde en vous posant quelques questions : 

• Que me disent les indicateurs sur les tendances à long terme – pour le meilleur et pour le pire ?

Bien que les processus d’évaluation des performances des organisations se concentrent généralement sur l’année civile précédente, le véritable niveau de performance en matière de sécurité se trouve plus probablement dans des mesures à plus long terme qui ne sont pas soumises à des variations aléatoires. 

• Que me disent les informations sur le comment et le pourquoi des événements, grands et petits ?

Les informations telles que les dossiers de formation, les rapports d'enquête, d'inspection et d'audit représentent un univers bien plus vaste que les indicateurs. Un examen attentif des informations fournit des informations qui ne se trouvent pas dans les chiffres. 

Par exemple, la lecture d'un an de rapports d'enquête peut révéler des tendances, des problèmes et des objectifs pour les plans d'amélioration de l'année à venir. Ne vous limitez pas aux événements les plus significatifs, car les conséquences sont souvent aléatoires plutôt que proportionnelles au risque potentiel. D'un autre côté, si les conséquences des événements diminuent, cela signifie probablement que des événements de moindre ampleur sont signalés et que, dans l'ensemble, l'organisation devient plus sûre. Tenez compte de ces deux résultats positifs. 

• Qu'est-ce qui a fait la différence ? Qu'est-ce qui semble avoir eu peu d'effet ?

Oui, il est très subjectif de passer en revue les informations sur les performances et d'essayer d'évaluer les causes et les effets, et le changement de la culture de sécurité est une proposition à long terme. Mais vous avez commencé l'année dernière avec un plan, et vous devriez au moins essayer de rechercher des preuves qui vous disent quelque chose sur l'effet que vous avez eu en vertu des mesures que vous avez prises.

• Dans quelle mesure ai-je bien exécuté mes fonctions de gestion de planification, d’organisation, d’évaluation et de direction ?

Puisque c'est vous qui posez les questions, il n'y a pas de meilleur moment que maintenant pour vous regarder dans le miroir et examiner votre performance en matière de sécurité et de gestion des performances en la matière. Vous recevrez éventuellement l'évaluation de votre patron, mais personne n'est mieux placé que vous pour juger de votre performance.

Adoptez la discipline de poser des questions comme celles-ci, les plans que vous ferez seront encore meilleurs.

Leadership, leadership, leadership

Les fonctions de gestion de planification, d'organisation et d'évaluation sont relativement simples et directes. Elles sont généralement exécutées dans le cadre convivial du bureau et de la salle de conférence, sur ordinateur, avec le luxe du temps et l'absence de distractions.

En comparaison, le leadership se déroule en temps réel, dans le monde réel. Plus important encore, le leadership implique des suiveurs : des personnes réelles qui ne sont pas génétiquement prédisposées à suivre les plans et les instructions que leur donnent leurs dirigeants. L’exécution est le maître mot, et certains se sont montrés meilleurs que tous leurs pairs. S’il en était autrement, toutes les entreprises dotées d’un système de gestion seraient de classe mondiale. 

Ce qui rend le leadership si difficile, c'est que les suiveurs jouent un rôle crucial dans la détermination des résultats. Comme quelqu'un l'a judicieusement observé : « Si vous dirigez et que personne ne vous suit, vous ne faites que vous promener. »

Pour la nouvelle année, quel est votre plan pour bien – et mieux – diriger ?

N'oubliez pas de vous souvenir

Je doute que tout ce que vous avez lu jusqu'à présent soit quelque chose que vous ne sachiez pas déjà. Se rappeler de ces choses nous oblige à investir un temps précieux pour nous arrêter et réfléchir. 
Gardez cela à l’esprit lorsque vous commencerez à préparer vos plans pour la nouvelle année. 

Quant à vos plans et à leur exécution, vous savez bien que faire la même chose encore et encore, en espérant un résultat différent, est la définition même de la folie. Si vous voulez que la nouvelle année soit meilleure, vous avez besoin d'un plan qui a du sens et des compétences de leadership pour transformer votre plan en résultats. 

Pour cela, nous sommes là pour vous aider.

Paul Balmert
Janvier 2025