Comportement – et sécurité

Chaque cours de leadership en matière de sécurité que nous dispensons commence par l'examen de ce qui empêche tout le monde de renvoyer tout le monde chez lui, vivant et en bonne santé à la fin de chaque journée. Il y a toujours une liste ; une longue liste de défis difficiles en matière de sécurité auxquels tous les dirigeants du monde entier sont confrontés, quel que soit leur secteur d'activité. Par ordre alphabétique, la liste comprend grosso modo : « attitude, sensibilisation, adhésion, complaisance, conformité, communication, culture, décisions, environnement, équipement…… ».  
 
N'hésitez pas à compléter la liste vous-même ; après tout, ce sont vos défis – pas ceux de quelqu'un d'autre.
 
Quant à la source de ces problèmes trop familiers, ils proviennent tous du simple fait que les humains effectuent le travail de l’entreprise. En accomplissant leur travail, ils sont entourés de choses qui peuvent leur faire du mal. S’il était possible d’exclure complètement tous les humains de chaque processus de travail, la sécurité industrielle n’existerait pas. La direction serait alors laissée seule pour gérer l'entreprise et ne se laisserait pas distraire par la sécurité.
 
Pensez aux possibilités !
 
Mais cela n'arrivera jamais. Même dans le meilleur des cas, une armée de robots embauchés pour effectuer le travail de l’entreprise aurait encore besoin de conception, d’ingénierie, de construction, de mise en service, de démarrage, d’inspection et de maintenance. Pour exercer ces fonctions, il faut des personnes, même si celles-ci effectuent différents types de travail et, ce faisant, sont exposées à un ensemble différent de risques. 
 
C'est la nature de la sécurité. Tant qu’il y aura des gens pour faire le travail, il faudra des dirigeants pour gérer leur comportement.

Sécurité comportementale
 
La simple mention du mot comportement est capable de déclencher toute une série d’émotions, qui ne sont pas toutes positives. Il fut un temps où la « sécurité basée sur le comportement » était largement considérée comme le remède à tout ce qui s’opposait à l’objectif zéro dommage. C'était une idée tellement géniale que j'étais assis parmi le public lors de conférences sur la sécurité, écoutant des professeurs de psychologie comportementale et des médecins affirmer : « J'ai eu cette idée. 
 
Comme si cela comptait ou si l’idée fonctionnait comme annoncé.
 
Cela ne veut pas dire que l'observation de la sécurité entre pairs n'était pas une bonne idée : avoir un deuxième regard sur l'exécution du travail répond à un certain nombre de défis rencontrés dans le monde du travail. Pour les ouvreurs, c'est un trait normal chez nous, les humains, de penser que nous sommes meilleurs que nous ne le sommes réellement et que nous travaillons de manière plus sûre que nous ne le sommes réellement. Obtenir une dose de réalité directement auprès de nos pairs peut nous aider à voir la réalité telle qu’elle est réellement. 
 
Dans les années 80, lorsque ma grande usine était l'une des premières à adopter cette prochaine grande nouveauté, les consultants nous ont dit qu'aucun membre de la supervision ne serait autorisé à participer au processus, protégeant ainsi leurs abonnés des répercussions si un comportement dangereux était observé par le patron. Cela ne pouvait pas arriver.  
 
Pour chaque action, il y a une réaction égale et opposée. Dans certains milieux, suivre ce modèle était perçu comme une abdication de responsabilité de la part de la direction, comme si les dirigeants disaient à leurs subordonnés : « La sécurité dépend de vous, pas de nous ». Bien sûr, nous avons suivi ce que les experts nous disaient : « Suivez le processus ».
 
Vous pensez probablement que c'était fou. Je ne serais pas en désaccord. À l’époque, personne n’appelait à un temps mort, posant une sacrée bonne question du type : « Quel est réellement le rôle que les dirigeants doivent jouer dans l’observation et la gestion du comportement de nos partisans ? »
 
Il est facile pour les dirigeants de se laisser emporter par le programme du jour et de perdre toute perspective. Alors ne le faites pas.
 
Ce conseil vient de quelqu’un qui en sait beaucoup parce que j’en ai vu beaucoup. Plus qu'heureux de partager les détails de la longue liste de « processus » de gestion que j'ai vus aller et venir au cours de sept décennies remontant à la grille de gestion de Blake Mouton dans les années 60, cela ne vous intéresse pas vraiment.
 
Votre défi consiste à garder votre point de vue dans le feu de l’action. Si vous ne le faites pas, il est tout à fait possible qu'il y ait un moment dans un avenir lointain où quelqu'un parviendra à la même conclusion à propos de quelque chose que vous faites aujourd'hui. 
 
Comportement du leader
 
La simple vérité est qu’il est impossible d’échapper à la nécessité de gérer le comportement ; c'est idiot de penser autrement. Quant à savoir par où commencer le management, c'est une évidence : avec vous, le leader.
 
Pourtant, lorsqu'il s'agit de sécurité, les dirigeants ciblent instinctivement le comportement de leurs subordonnés comme point central de leur activité de leadership. Par conséquent, ils produisent une liste de défis qui semblent entièrement liés au comportement de leurs abonnés : ils ne suivez pas les règles, ils prendre des raccourcis, ils sont complaisant. Un général cinq étoiles et ancien président, Dwight Eisenhower, avait raison lorsqu’il observait : « Le leadership est l’art d’amener quelqu’un d’autre à faire quelque chose que vous voulez faire – parce qu’il veut le faire. » 
 
Il n’y a rien de mal dans cette façon de penser. Le processus d’observation par les pairs est un moyen de relever de tels défis, mais il ne dispense pas le leader d’observer de la même manière et, lorsque cela est nécessaire, de corriger son comportement. Ce qui amène à l'autre cible appropriée pour les activités du leader : le leader.
 
Pour souligner l'évidence, dont le comportement est-il nécessaire d'observer, d'analyser, de décider d'intervenir et de dire quelque chose ? Le chef, bien sûr. Ce qui est encore plus fondamental en termes de comportement, un leader qui souhaite que chaque adepte se conforme aux règles doit suivre toutes les règles lui-même.
 
C'est ce qu'on appelle « Principer par l'exemple », un terme artistique populaire pour désigner le « comportement du leader ».
 
Cela dit, le comportement des dirigeants couvre un spectre d’activités bien plus large que le simple fait de donner le bon exemple, aussi influent soit-il. Prenons l'exemple des comportements – actions – dans lesquels le leader doit s'engager correctement pour amener un suiveur à se conformer à une procédure : créer et communiquer la procédure ; former le suiveur ; établir et exécuter le processus par lequel le suiveur reconnaît que la procédure s'applique à la situation dans laquelle il se trouve en train de travailler.
 
Lorsque toutes ces conditions préalables sont remplies avec succès, l’adepte choisit alors de s’y conformer. Si toutes ces conditions ne sont pas remplies, si le suiveur ne suit pas, le comportement raté est celui du leader.
 
Autrement dit, même si la plupart de ces défis de sécurité difficiles impliquent le comportement du suiveur, dans de nombreux cas, le comportement du leader en est la cause et le comportement du suiveur, un symptôme.
 
À la recherche de la sagesse
 
Lorsqu'il s'agit d'apprécier les moments où « c'est sur eux » et quand « c'est sur moi », il serait juste de dire que c'est le sujet de la sagesse. Pour la plupart d'entre nous, la « capacité de discerner les qualités et les relations intérieures » et les « connaissances accumulées » – ainsi que mon Webster définit la sagesse – viennent avec l'expérience. Beaucoup d'expérience!
 
Pourtant, l’observation et la réflexion sont des ingrédients clés du processus. Comme quelqu'un l'a souligné un jour dans une évaluation de performance rédigée pour un employé très expérimenté : « Vous avez acquis une année d'expérience, trente fois. » 
 
Mises en pratique, l’observation et la réflexion nécessitent un investissement de temps et d’efforts, deux biens rares de nos jours. Il est généralement plus facile de « suivre le processus » que de s'arrêter et de réfléchir à ce qu'est – et devrait être – le processus. Poser de sacrées bonnes questions est souvent qualifié de résistance : creuser plutôt que creuser. En ce qui concerne la recherche de la sagesse et la résistance, il y a une énorme différence entre dire : « Je ne suis pas d'accord avec ça » et demander : « Comment ça marche quand… ?
 
Quant à savoir où la trouver, la sagesse peut apparaître dans les endroits les plus étranges, même sur les réseaux sociaux. L’astuce pour trouver la sagesse est d’être capable d’éliminer tous les non-sens – et de se connecter occasionnellement au diamant brut. 
 
Dans un magasin de fournitures pour tracteurs agricoles dans une petite ville du Texas Hill Country, je suis tombé sur l'exemple parfait de ce genre de sagesse. Posté derrière la caisse, se trouvait ce joyau, écrit par quelqu'un qui s'y connaît en comportement.