GESTION DES NOUVELLES DE PERFORMANCE DE SÉCURITÉ

Une résolution – ou un engagement ?

"La façon de commencer est d'arrêter de parler - et de commencer à faire" 
     ~ Walt Disney
 
 

Quatre semaines après le début de la nouvelle année, comment vous en sortez-vous avec ces résolutions du Nouvel An que vous avez prises le premier ? 

Pour que vous puissiez répondre à cette question (en supposant que vous le vouliez ; ce n'est vraiment pas mon affaire), deux conditions doivent être remplies : premièrement, que vous avez pris des résolutions, et deuxièmement, vous vous souvenez de ce qu'elles étaient. 

L'enquête la plus récente de The Economist suggère que pour 2022, seulement un sur quatre d'entre nous prend des résolutions. Si vous faites partie de la majorité, ne sautez pas à la conclusion que vous ne l'êtes pas, car prendre des résolutions pour le Nouvel An est tellement l'affaire de vos parents : l'étude rapporte que « deux personnes sur cinq de moins de 30 ans prévoient de prendre des résolutions pour le Nouvel An en 2022. ” 

J'avouerai être choqué par cette découverte.

Mais, après un examen plus approfondi, la découverte suggérerait que plus vous êtes jeune, plus votre avenir est important pour vous. Mon expérience suggère que c'est vrai. Après tout, le but de cette résolution est de rendre l'avenir meilleur, pas pire. 

Pourtant, prendre une résolution est une chose; convertir les paroles d'une résolution en action est ce qui fait réellement la différence.

Faire cela demande un engagement.

Concernant l'engagement

Notre capacité à utiliser le langage pour communiquer est l'une de nos caractéristiques distinctives en tant qu'êtres humains. Depuis combien de temps nous parlions-nous collectivement ? C'est un sujet de débat scientifique : les estimations vont de 50 000 à 2 millions d'années. Cette différence est énorme, et il est peu probable qu'elle soit résolue de sitôt, puisque personne n'a pris la peine d'enregistrer la date pour la postérité. 

La langue parlée a commencé bien avant que nous ayons créé le mot écrit.

Le langage – l'utilisation de mots – est un processus complexe et déroutant, avec peu d'absolus. Une fois, j'ai vu trois personnes, qui parlaient mieux l'anglais comme deuxième langue que moi comme seule et unique, se disputer pendant dix minutes sur le mot à utiliser dans leur langue maternelle pour traduire un mot anglais que j'utilise tout le temps. 

Je suis reparti avec beaucoup d'appréciation et d'admiration pour tous ceux qui doivent apprendre l'anglais. L'anglais n'est pas facile - ou simple.

Si vous voulez un exemple de la complexité et de la subtilité des mots que nous utilisons, pensez aux mots résolution et engagement. 

Les dirigeants emploient régulièrement le mot engagement dans leur processus de gestion de la performance en matière de sécurité. Lors du déploiement d'une nouvelle politique, un leader demande un engagement de la part des suiveurs pour effectuer le changement. Lorsqu'il coache un suiveur qui ne l'a pas fait, le leader veut s'engager à le faire à l'avenir. L'engagement est destiné à transmettre une promesse : "Promettez-moi qu'à l'avenir, vous allez…." 

D'un autre côté, il arrive parfois qu'un leader remette en question l'engagement d'un suiveur à travailler en toute sécurité. Utilisé de cette façon, le leader décrit une attitude : ce qu'un suiveur croit, apprécie, pense, ressent, qui motive son comportement : "Vous devez accorder une plus grande valeur à la prudence."

Quant à ces résolutions que certains d'entre nous prennent en début d'année, ce ne sont guère des promesses à personne, et notre engagement à donner suite à nos résolutions peut varier d'un bout à l'autre de la carte.

Envisagez un contrat

Au cours de la nouvelle année, l'une des choses auxquelles je me suis engagé est d'écrire une deuxième édition de mon livre, Vivant et bien à la fin de la journée. Ce n'est pas juste une autre résolution : si c'était le cas, cela n'arriverait probablement pas. C'est plus qu'une promesse - "Ok, patron, je vais essayer." J'ai signé un accord écrit avec mon éditeur. 

En anglais, cela s'appelle un contrat : un document juridiquement exécutoire. En l'absence d'acte de Dieu, je suis obligé de produire un manuscrit. Ce que je ferai.

C'est le pouvoir d'un contrat. Ne serait-ce pas bien si vous pouviez exercer un tel pouvoir sur vos partisans sur des questions importantes concernant la sécurité, comme suivre une procédure de sécurité nouvellement créée. Bien sûr, si vous le faisiez, chaque fois que quelqu'un ne se conformerait pas, vous devriez appeler les avocats.

Donc, peut-être qu'un engagement n'est pas une si mauvaise idée.

La deuxième édition

À vrai dire, la deuxième édition n'était pas mon idée d'une bonne idée : il a fallu beaucoup de temps et d'efforts pour me convaincre. C'est ainsi que fonctionne l'influence.

Quant à la base de ma résistance à la suggestion de quelqu'un d'autre – c'était exactement cela – il ne s'agissait pas seulement du travail requis de ma part. J'ai écrit le livre pour durer : pas de mode ; juste des principes et des pratiques qui ont résisté à l'épreuve du temps. Comprenez bien, pensai-je, il ne devrait pas y avoir besoin d'une deuxième édition.

En ce qui concerne ces principes et pratiques durables, je ne peux pas imaginer un moment où l'exemple personnel et la crédibilité d'un leader n'auront pas d'importance pour le processus d'influence, ou un monde où la production et le coût deviennent plus importants que de renvoyer tout le monde à la maison, sain et sauf. à la fin de la journée. 

Ou lorsque le leader de première ligne n'a pas d'importance pour les performances de sécurité. C'est l'essence du livre.

Pourtant, cela fait plus d'une décennie que la première édition a été publiée. Depuis lors, j'ai eu le privilège de voir de première main une tranche plus grande et plus large du monde de l'industrie. Et il y a eu une autre décennie de tragédies réelles, s'ajoutant à tout ce qui a précédé.   

Plus bénéfique pour les futurs lecteurs est la valeur de la décennie supplémentaire de pratique et d'expérience dans l'enseignement de ces principes et pratiques. Je peux attester de la vérité : dans le processus d'enseignement, l'enseignant apprend le plus. Au cours de la dernière décennie, j'ai beaucoup appris.

Maintenant, je suis vraiment excité par cette entreprise. Je ne l'avais pas vu venir.

Retour vers le futur

Vivant et bien à la fin de la journée remonte au tout début des NEWS. En 2003, j'ai écrit une série intitulée « Les dix principales erreurs commises par les gestionnaires en matière de gestion de la performance en matière de sécurité ». Les premières éditions du NEWS décrivaient les plus grosses erreurs, en commençant par 10, et jusqu'au numéro 1. 

Quant à la base de la liste – les erreurs et leur signification – c'était uniquement une question d'opinion. Le mien : basé sur l'observation personnelle et l'expérience. 

Mon parcours date du 5 juillet 1968 : c'est à ce moment-là que ma carrière industrielle a commencé, en quart de nuit dans une usine chimique, au service d'un contremaître de production nommé Andy Varab. Pauvre homme. J'observe toujours. 

Quant à mon expérience, j'admettrai volontiers avoir commis moi-même bon nombre de ces erreurs, au cours de mon mandat de superviseur et de gestionnaire. 

Une fois, alors que j'expliquais ces erreurs à une salle pleine de dirigeants, ils se sont mis en colère : comment oserais-je les accuser de faire ces erreurs ! Mais je ne l'ai su que plusieurs années plus tard. S'ils avaient soulevé une objection sur place, j'aurais expliqué qu'aucun dirigeant ne commettait toutes ces erreurs, ni même aucune de ces erreurs. Ce sont des erreurs importantes que j'ai vues commettre par des dirigeants en grand nombre. 

Nous faisons tous des erreurs. La clé est de ne pas continuer à faire les mêmes erreurs. Quand est venu le temps d'écrire le livre, le premier chapitre que j'ai terminé est venu tout droit de ces erreurs. 

Quant à savoir quelles étaient ces erreurs, la liste était la suivante :

10. Croire que la "bonne chance" suffit
9. Ne pas poser de bonnes questions
8. Chasser toute peur
7. Se concentrer sur le court terme
6. Essayer d'acheter un jeu
5. Dissing mesure de la performance de sécurité
4. Penser que la gestion de la sécurité ne nécessite pas de leadership
3. Essayer de gérer l'attitude
2. Croire que la performance en matière de sécurité n'est qu'un autre objectif commercial
1. Oublier que la sécurité est vraiment une question d'exécution - et ne pas reconnaître qui gère l'exécution

Maintenant qu'il est temps de réécrire le livre, une décision à laquelle je suis confronté est de savoir si ces erreurs sont toujours les plus importantes. Certaines d'entre elles datent d'un demi-siècle. J'aimerais penser qu'avec le temps, nous, les dirigeants, aurions collectivement trouvé comment arrêter de faire "ces erreurs". 

Si c'est vrai, en 2022, il pourrait n'y avoir que les cinq grandes erreurs, toutes nouvelles et entièrement différentes. 

Ne serait-ce pas agréable. Et plus agréable à écrire.

Sur cette note, il est temps de demander une faveur.

Sondage de nos premiers lecteurs

De nos jours, il semble que vous ne pouvez pas acheter une chose sans qu'on vous demande de remplir un sondage. Vous êtes probablement surchargé d'enquête, mais cela semble être l'occasion idéale de demander votre avis sur les erreurs commises. 

Selon vous, quelles sont les plus grandes erreurs que commettent les managers dans la gestion des performances de sécurité ?

Vous êtes en première ligne de l'industrie, vous voyez de première main ce qui se passe réellement et vous connaissez la vérité.

Cette enquête est anonyme. Il ne sera en aucun cas lié à l'industrie, à l'entreprise, au rôle ou à l'individu. Cela ne prendra pas plus de 5 minutes à compléter.

L'enquête n'est pas censée être scientifique ou statistiquement valide, mais si suffisamment de dirigeants comme vous y répondent, cela sera incroyablement utile, non seulement pour éditer le livre, mais pour la cause du renvoi de tout le monde à la maison, sain et sauf à la fin de le jour.

Après tout, c'est tout l'intérêt.

Paul Balmert
janvier 2022

Faire connaitre

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