Ton cadeau

Ce n'est pas seulement une autre année qui touche à sa fin, c'est une autre décennie! 
 
Bien sûr, vous lisez peut-être cette pensée: "Quel est le gros problème là-dedans?" Si vous l'êtes, considérez-vous chanceux: pour emprunter une ligne à Jay-Z, "Votre avenir est devant vous." Parce que pour toi, ça l'est. Mais pas pour moi, du moins pas la façon dont cette ligne est destinée.
 
Ma carrière industrielle remonte à la fin des années 60, ce qui signifie que je termine ma sixième décennie de travail dans le monde merveilleux de l'industrie. Cela se traduit par «beaucoup de passé, mais pas beaucoup d'avenir». 
 
En écrivant l'édition finale des News pour clore une nouvelle décennie dans le monde du travail, il est impossible de ne pas réfléchir à tout ce qui s'est passé pendant toutes ces années, et en particulier à ce qui s'est passé au cours de la dernière décennie. Même si votre carrière a commencé au cours de cette décennie et que votre avenir vous attend vraiment, ce n'est pas une mauvaise idée de vous engager dans une réflexion et une analyse réfléchies. 

C'est une autre façon d'apprendre, et croyez-moi, il y a beaucoup à apprendre sur la gestion des performances de sécurité.

Événements phares
 
À l'instar des serre-livres, cette décennie a commencé et s'est terminée par des manchettes faisant directement intervenir la question de la sécurité industrielle. En avril 2010, il y a eu la perte de Deepwater Horizon. En 2019, toute la flotte des 737 Max de Boeing a été immobilisée au sol à la suite de deux accidents, faisant 346 morts, dus à des défauts de conception de l'avion. Différentes industries, différentes géographies, différents faits, différentes causes profondes pourraient conduire à la conclusion qu'elles ont peu, voire rien en commun.
 
Pensez-y, et vous manquez quelques leçons d'une importance vitale à tirer. 
 
Dans les deux cas, les pressions commerciales ont amené les dirigeants à prendre des décisions pour prendre des risques de sécurité importants. Dans la vraie vie, ces risques se sont transformés en événements qui ont coûté des vies humaines. Il y a également eu des pertes de biens, des dommages au nom et à la réputation de deux noms industriels connus dans le monde. Et lorsque la poussière s'est installée, deux PDG étaient à la recherche de nouveaux emplois.
 
Prouver une fois de plus qu'une mauvaise performance en matière de sécurité est mauvaise pour les gens, mauvaise pour les affaires et mauvaise pour les carrières. 
 
Quel leader ne le sait pas? Vous vous demandez pourquoi un leader s’engagerait volontiers à faire quelque chose qui met en danger la vie humaine, l’entreprise et sa carrière. Que cela se produise est quelque chose que chaque leader doit réfléchir. À moins qu'un leader ne soit parfaitement disposé à «être ce type».
 
Parce que des choses comme cela se produisent, depuis deux décennies, nous faisons ce que nous appelons «les arguments en faveur de la sécurité» dans le monde entier. Le «cas» se résume à un ensemble simple de faits sur la gestion des performances de sécurité qui sont incontestables: de mauvaises performances de sécurité sont mauvaises pour les entreprises, pires pour les carrières et pires pour les effets qu'une blessure grave peut avoir sur toutes les raisons pour lesquelles quiconque doit se rendre. et aller travailler le matin. L'inverse s'est également avéré vrai. 
 
Je n'ai pas encore rencontré un leader partout sur la planète qui ne le sache pas. Mais si rien d'autre, ils ont un nom pour ce qu'ils savent: le cas de la sécurité. 
 
Quant à savoir pourquoi le cas ne parvient pas à obliger chaque leader à toujours faire la bonne chose, je vais offrir ceci. Au cœur de la bataille, lorsque la pression d'objectifs commerciaux tels que le coût, le calendrier, le client semble primordiale, il est possible de perdre de vue l'affaire. 
 
Penser, «cela n'arrivera JAMAIS» n'aide pas les choses. Techniquement, penser c'est «assigner zéro comme la probabilité qu'un événement se produise». 
 
Conclusion: à tout le moins, les cas Deepwater et 737 Max sont d'importants rappels aux responsables du dossier de la sécurité et de la nature des risques industriels.
 
Ton cadeau
 
La meilleure chose qu'un leader puisse faire est de faire en sorte que tous ceux qui travaillent pour ce leader rentrent chez eux, vivants et bien à la fin de chaque journée. C'est le «cadeau de la sécurité». Au cours de mes voyages, j'arrive à voir ce cadeau offert par les dirigeants tout le temps. 
 
Dans un monde parfait, tous ceux qui travaillent pour un leader qui atteint cet objectif - zéro mal - disent régulièrement: «Merci, patron.» Si les gens n'avaient pas besoin de l'aide du patron pour être en sécurité - souvent beaucoup d'aide du patron - tout le monde serait en sécurité simplement parce que personne ne veut se blesser.
 
C'est tellement évident, n'est-ce pas.
 
Puisque nous parlons de cadeaux et de dirigeants, il y a un autre cadeau qui doit être mentionné. Plus que mentionné: ce cadeau doit être compris et pleinement apprécié pour ce qu'il est et ce qu'il signifie. Faites-moi confiance: c'est un énorme cadeau!
 
Ce cadeau: être un leader.
 
Je suppose que, en lisant cette édition des News, vous en êtes un. Avez-vous une idée à quel point vous êtes spécial? Vos followers le font. Voilà pourquoi ils vous suivent. 
 
Je suppose que vous pourriez faire valoir que le fait d'être un leader est un cadeau offert par les adeptes: ils ont choisi de vous suivre. Bien sûr, il est possible que vous pensiez que vos partisans n'ont pas le choix en la matière: quelqu'un vous a nommé leur patron et ils doivent faire ce que vous leur dites de faire. Ou sinon.
 
C'est vrai - jusqu'à un certain point. Mais comme quelqu'un me l'a fait remarquer une fois avec sagesse et dans une salle pleine de superviseurs, «tous les superviseurs ne sont pas des leaders. Et tous les dirigeants ne sont pas des superviseurs. » 
 
Alors, concentrons-nous sur les vrais leaders de la tenue, à commencer par vous. 
 
C'est quelque chose que je fais régulièrement, depuis le début quand j'étais un assistant général de dix-huit ans, affecté au quart de minuit, travaillant pour un leader de première ligne avec le titre de poste, Foreman. Depuis, il y a eu facilement un millier de dirigeants que je connaissais par prénom (parfois parce que je travaillais pour eux) que j'ai observés de près.
 
Oui, il y a une courbe de distribution quant à leur efficacité, mais l'influence des meilleurs d'entre eux sur les vraies personnes qui les ont suivis était tout simplement incroyable! Il y a un pouvoir incroyable donné aux dirigeants. 
 
Quant à savoir qui ou quoi leur donne ce pouvoir, faites votre choix: (a) adeptes ou (b) talent inné. 
 
Cela dit, quel que soit le niveau de talent, l'influence d'un leader se trouve dans «ce qu'ils font» et «comment ils le font». C'est la pratique du leadership. Restez avec les meilleurs leaders, regardez-les en action et portez une attention particulière et attentive, comme moi, vous verrez des leaders faire certaines choses et faire les choses d'une certaine manière. En un mot, c'est la pratique. La façon dont ils posent des questions, par exemple: sonder, susciter la réflexion, «comprenons cela», genre de questions. 
 
La bonne nouvelle pour ceux d'entre nous qui ne sont peut-être pas aussi doués et talentueux à diriger est que ces pratiques peuvent être étudiées, apprises et mises en pratique. Ce faisant, n'importe qui peut mieux diriger.
 
Maintenant où?
 
Le point final de l'édition finale des News de cette décennie se résume en deux mots: maintenant où?
 
Si vous êtes un leader, et en particulier, si vous êtes l'un de ceux qui sont fabuleux à diriger, qu'allez-vous faire avec ce cadeau spécial qui vous a été donné? Dans un sens, vos followers attendent de voir… ..et de suivre votre exemple.
 
Alors, maintenant où? 
 
Où voulez-vous mener vos followers? Que voulez-vous que vos followers fassent?
 
Il y a du choix: c'est le choix du leader. En repensant à plus de six décennies de dirigeants et de dirigeants, il est évident que certains dirigeants ont fait de bons choix, d'autres non. Peter Drucker a qualifié ce dernier groupe de «faux dirigeants». M. Drucker avait une manière avec les mots, et, wow ce mot en dit long. 
 
Mais j'ajouterais au mélange les nombreux très bons leaders qui restent sur la touche. Tant de talent qui leur est donné, mais pas disposé à s'engager dans quelque chose, à se démarquer et à diriger. Je suppose que «s'entendre pour s'entendre» (emprunter une ligne à Sam Rayburn) était plus important que de faire la bonne chose et de faire la différence.
 
Ce qu'ils n'ont pas remarqué, c'est que leurs partisans en ont pris note et suivent vraiment leur exemple. 
 
Cette édition des Nouvelles se terminera par une question simple: en tant que leader, où voulez-vous diriger ces bons adeptes au cours de la prochaine décennie?
 
Si vous songez maintenant à amener les gens à faire des choses qui feront une différence, il n'y a rien de plus important pour faire la différence qu'en renvoyant tout le monde à la maison vivant et bien à la fin de chaque journée!


Paul Balmert
Décembre 2019