Allez - ou arrêtez?

Imaginez votre premier jour de travail. Pas n'importe quel nouvel emploi, mais votre tout premier vrai travail. Le premier jour du début de votre carrière industrielle. Tu te souviens de ce jour? Je parie que oui. Rejoindre le club: cinquante et un ans supprimés, je le fais.
 
Votre superviseur vous donne votre première mission: un travail apparemment simple. N'ayant reçu aucune formation, alors que vous vous préparez à commencer à travailler, vous vous sentez inquiet de ce que vous vous apprêtez à faire. Pour une bonne raison: il y a tellement de choses qui vous semblent totalement étrangères.
 
Que devrais tu faire?
 

1. Allez-y, en supposant que votre patron ne vous demanderait pas de faire quelque chose de dangereux.
2. Allez-y, en supposant qu'il y a un problème, vos collègues s'assureront que vous travaillez en toute sécurité.
3. Arrêtez-vous, trouvez votre superviseur et discutez des détails de la mission avant de commencer le travail.

 
Vous pensez peut-être, "Qu'est-ce que c'est? Une question test dans l'orientation sécurité des nouveaux employés? » Oui, cela ferait pour cela, mais dans la vraie vie, une nouvelle recrue nommée Kina Hart, quelques minutes après le début de sa carrière, face à ce choix, a dû trouver la bonne réponse.
 
Pas dans une salle de classe, dans l'atelier. Un vrai test.
 
Elle travaillait son premier emploi d'usine, pour aider avec les dépenses du collège. J'y suis allé, j'ai fait ça. Il n'est pas du tout difficile de comprendre comment un jeune de vingt ans répondrait. 
 
Ou découvrez comment son histoire se termine.
 
Malgré les appréhensions - elle pensait «… ce que je fais, cela semble un peu dangereux. Je me demande si je devrais demander? - elle a commencé à travailler. «Je me suis dissuadé de demander très vite, parce que je me souviens, juste la veille du jour où je disais à Joe (le patron) que je ferais n'importe quel travail. Et que j'étais un très bon travailleur. Je ne voulais pas être la personne pour dire à Joe que je ne sais pas ce que je fais et j'ai peur que cela puisse me blesser. ''
 
Quarante minutes après son premier quart de travail, Kina Hart a subi une blessure qui lui a coûté le bras gauche.

Ce n'est pas une nouvelle histoire - cela s'est passé il y a trois décennies - mais c'est une histoire trop familière. Maintenant, Kina est un conférencier motivateur: «… je suis ici pour dire à quiconque écoute qu'il n'y a pas de travail, pas de chèque de paie, il n'y a absolument aucune somme d'argent qui ne vaudra jamais une partie de vous.
 
Amen à cela. Depuis deux décennies, nous en parlons, écrivons à ce sujet, enseignons à ce sujet. 
 
Nous l'appelons The Case for Safety.
 
Autorité d'arrêt du travail
 
Arrêtez le travail. Aujourd'hui, le processus a été élevé au rang de terme industriel de l'art: «l'exercice de l'autorité d'arrêt du travail». Ceux qui se trouvent en danger ont parfaitement le droit de se mettre à l'écart. Au lieu d'un droit, je préfère le considérer comme un devoir et une obligation: ils le doivent à eux-mêmes, à leur famille et à leurs amis de faire exactement cela. 
 
Sans parler des patrons pour lesquels ils travaillent. Je n'ai pas encore trouvé de leader sur la planète qui veuille voir le moindre mal arriver à l'un de ses partisans. Et les dirigeants doivent assurer la sécurité de leurs partisans. En pratique, tout adepte qui se met en danger ne rend pas service au patron.
 
Alors ne le fais pas. Dis juste non." 
 
C'est une évidence. Au moins en théorie. Mais avant de dire amen à tout ce qui précède, vous feriez bien de revenir en arrière et relire ce que Kina a à dire à ce sujet. Ou bien sûr, c'est une histoire vieille de trente ans: peut-être que c'était alors, c'est maintenant. 
 
Ou pas.
 
Arrêter votre travail
 
Jusqu'à présent, nous nous sommes concentrés sur l'exercice par l'adepte de l'autorité d'arrêt du travail. Et vous? Avez-vous déjà mis le pied à terre en tant que leader et vous avez simplement dit «non»? Comment ça s'est passé? Une standing ovation pour avoir fait la bonne chose? Un gros bâillement: quel est le problème avec ça? Cela arrive tout le temps.
 
Si cela a été votre expérience, considérez-vous chanceux: tous les leaders ne peuvent pas en dire autant. Vous voudrez peut-être remercier votre patron, et le patron de votre patron, d'avoir bien compris cet aspect essentiel du leadership en matière de sécurité.
 
Malheureusement, tous les dirigeants n’ont pas bien compris, y compris certains qui étaient considérés comme très bons pour diriger. Si vous êtes un lecteur régulier des NEWS, vous vous souviendrez édition du mois dernier, qui a raconté la triste histoire de deux dirigeants responsables d'Apollo 1, Joe Shea et Gene Kranz.

Dans les années 60, travaillant pour la NASA, à l'époque de l'organisation ultime «Can do», ces deux des meilleurs et des plus brillants ont été emportés sur le moment, disant: «Can do» alors qu'ils auraient dû dire: «No can faire." Leur échec collectif a coûté la vie à trois des leur les astronautes.
 
Gene Kranz s'est remis de son échec. Le lundi suivant, il a publié ce qui est devenu connu sous le nom de «Doctrine Kranz: dure et compétente». Plus tard dans sa carrière de gestionnaire, Kranz était le chef chargé de sauver la vie de trois autres astronautes d'Apollo, quand Apollo 13 a eu son problème. Parfois, la vie donne une seconde chance. 
 
Prenez note: Kranz a soigneusement et délibérément choisi le mot «dur». Ne pensez pas une seconde que c'est facile. Il ne l'a pas fait.
 
En comparaison, Joe Shea, décrit comme «brillant mais arrogant», a passé le reste de sa vie à essayer de comprendre comment il a raté son moment.
 
Ne pensez pas une seconde que les meilleurs et les plus brillants sont à l'abri de l'échec.
 
Analyse du problème
 
Assez parlé de vous, le leader. Revenons à vos bons adeptes: comment les amener à faire la bonne chose, à arrêter le travail quand c'est la bonne chose à faire? Dans mon livre, c'est l'une des questions les plus importantes que chaque dirigeant doit se poser - et à laquelle il y a de bonnes réponses.
 
Pensez-vous qu'un sacré bon discours sur le sujet fera l'affaire? Ou un seul e-mail, diffusé à tous et affiché sur le babillard de la salle de conférence?
 
Moi non plus.
 
Alors, que faites-vous pour faire une différence? Plus précisément, pour rendre ce processus de travail différent?
 
La première et la plus évidente réponse est de donner l'exemple. Il y a un corollaire à la loi de Murphy qui dit: «Si vous pensez que quelque chose est facile, essayez de le faire vous-même. Les adeptes le comprennent généralement mieux que leurs dirigeants. 
 
Pour un leader, dire non n'est pas forcément facile, car cela a un coût.
 
Quant à savoir quoi faire d'autre, voici un outil que vous pourriez envisager d'ajouter au mix. Cela s'appelle une analyse du champ de force. Malgré son nom fantaisiste, l'analyse du champ de force est une technique très simple pour analyser le comportement humain normal. De temps en temps, j'éclate l'outil analytique quand un leader est au point de la frustration absolue sur certains aspects du comportement du suiveur comme, "Pourquoi ne suivent-ils pas cette règle simple? » ou "Pourquoi ne signalent-ils pas les incidents qui se produisent en dehors du quart de travail? »
 
Tout ce qui est nécessaire pour mettre l'outil en pratique est de faire deux listes opposées: pourquoi quelqu'un ferait-il quelque chose? Pourquoi pas? 
 
Mais s'il vous plaît, prenez bien note de ces trois mots clés: pourquoi, voudrait et quelqu'un. En termes d'analyse, votre point de vue sur les raisons Quelqu'un sinon ne devrait pas compter. Vous n'êtes peut-être pas satisfait des réponses, mais ce sont leurs réponses. C'est ce qui fait que le processus fonctionne: je ne l'ai jamais vu échouer. 
 
L'étape qui en fait une analyse de champ de force est de faire correspondre les raisons opposées sur un diagramme en T; Ensuite, attribuez des pondérations relatives à la force de chaque raison - des deux côtés du grand livre.
 
Faites cela, et les résultats de votre analyse sauteront généralement de la page: Je vois maintenant. Donc c'est pourquoi…..
 
Dis juste non?
 
Exemple: écoutez attentivement les paroles de Kira Hart, qui était autrefois une nouvelle employée, utilisant ses réponses pour une analyse du champ de force sur son choix d'arrêter - ou de partir.
 

• «… Juste la veille de ce que je disais à Joe que je ferais n'importe quel travail…»
• «… J'étais un très bon travailleur…»
• «… Je ne veux pas être la personne qui dit que je ne sais pas ce que je fais…»
• «… Ou j'ai peur…»

• était seule pour payer ses études universitaires.
• a déclaré lors de son entretien d'embauche: «Si vous me donnez une chance, je ne vous laisserai pas tomber.»
• a reçu une avance de $2 000 avant de commencer le travail.

 
Si des leaders comme Joe Shea et Gene Kranz ne peuvent pas trouver les bonnes choses pour arrêter leur travail, comment diable un leader pourrait-il s'attendre à ce que Kira fasse différemment?
 
Parlez d'une évidence. Pour dire l'évidence: arrêter un travail est simple, mais pas forcément facile. Si vous voulez que vos abonnés fassent ce qu'il faut - arrêtez le travail lorsque c'est nécessaire - vous devez leur permettre de dire facilement «Arrêtez».
 
Et difficile pour eux de dire: «Allez-y».
 
Paul Balmert 
Août 2019