Perspective - et leadership

Perspective: la capacité de voir les choses dans leur importance réelle et pertinente.

Le téléphone sonne, au milieu de la nuit. Le travail appelle. Recevez l'un de ces appels à cette moment de la journée, il ne s'agit jamais de bonnes nouvelles. Quant au sujet des mauvaises nouvelles, ce n'est pas difficile à comprendre.

«Patron, nous sommes en retard.» Nous dépassons largement notre budget. » «Le client est vraiment fou.» Tu devrais être si chanceux.

C'est presque toujours l'un de ceux-là, "Patron, il y a eu un accident”Genre d'appels. Travaillez dans les opérations, vous connaissez probablement ce genre d'appels. Peut-être en avoir fabriqué un vous-même ou avoir reçu celui de quelqu'un qui travaille pour vous. Aussi mauvais soient-ils, le pire est d'être le membre de la famille qui reçoit ce genre d'appel du travail - de quelqu'un comme vous.

Une station d'information locale à Denver a raconté l'histoire d'un tel événement.

Arrivé à la mi-décembre.

Bien sûr, il y a un «compte rendu officiel» de l'événement: «Les pompiers pensent qu'un accident industriel a provoqué l'incendie de l'installation de forage pétrolier et gazier portable peu avant 21 heures». Il y a eu «… une seule victime de l'explosion…. qui a subi des brûlures au visage et aux mains lors de l'explosion.

Donner ce genre de récit - vous savez, la version sèche, désinfectée et impersonnelle - est ce que font les fonctionnaires. La distance et le rôle leur donnent le luxe de cette perspective.

De près et personnel - la vraie vie - donne une perspective totalement différente. Comme un conjoint, avec deux enfants. La chaîne d'information nous a également donné cette perspective: «Je suis tombé en panne quand il a enfin pu me voir. Je ne sais pas s'il se souvient », dit-elle. «Pour ce moment, au moins, il savait que j'étais là et qu'il allait bien.

D'autres larmes sont tombées quand elle l'a vu mercredi matin enfin capable de parler. Sa première question à sa femme? «Il m'a demandé si j'allais bien. C'est juste qui il est - je voulais m'assurer que les enfants et moi allions bien », dit-elle.

Cette perspective est tout à fait compréhensible - et prévisible. Tout le monde sur la planète sait qu'une blessure grave aura un impact énorme sur de vraies personnes, qui ne sont pas différentes de vous ou de moi. Par ici, nous appelons cela "Le cas de la sécurité. "

Cette déclaration de l'évidence soulève une question: pourquoi y a-t-il jamais eu un débat sur ce qui vient en premier - la production ou la sécurité?

Sur le moment

Que la sécurité passe toujours en premier est quelque chose qui est aveuglément évident - après l'un de ces types d'événements. C'est la perspective dite du recul: toujours 20-20. Le problème est de garder cette perspective en temps réel; avant, pas après. Dans le feu de l'action, la sécurité peut finir par passer au second plan par rapport à d'autres objectifs commerciaux urgents: production, coût, calendrier, client.

Ce n'est pas comme si quelqu'un disait: «Prenons notre chance avec la vie de quelqu'un. Nous avons vraiment besoin d'argent. C'est juste que dans la presse des événements de la vie réelle, la sécurité ne crie pas à pleins poumons: «Et moi?» Les dirigeants perdent tout simplement du recul: autre chose devient plus important - à ce moment-là.

Un mot aux sages, si vous pensez: «Cela n'arrivera jamais ici. Ou à moi. Je sais pertinemment que cela s'est produit dans des organisations qui pensaient qu'elles étaient excellentes en matière de sécurité, et pour des dirigeants qui pensaient être vraiment doués pour gérer les performances en matière de sécurité.

C'est arrivé d'une manière importante. Cela peut arriver d'une manière modeste, mais d'une manière qui ne passe pas inaperçue par les adeptes, qui peuvent être très perspicaces sur la perspective. Exemple: il y a vingt-cinq ans, j'ai participé à l'une de ces assemblées publiques dirigées par le PDG qui font aujourd'hui partie intégrante du manuel. À l'époque, ils étaient nouveaux, différents et vraiment importants.

Ce jour-là, le PDG de notre marque, nouveau dans le rôle (mais pas nouveau pour l'entreprise), nous a donné son inauguration sur la direction de l'entreprise. Il n'y avait que lui, un rétroprojecteur - et une énorme pile de ce qu'on appelait des «rétroprojecteurs» couvrant tous les aspects de la stratégie d'entreprise imaginables. J'étais collé à mon siège, accroché à chacun de ces frais généraux importants.

Un gros tapis, en effet. Mais pas un seul sur la sécurité.

Ce qui n'a pas échappé à quelqu'un dans la pièce, qui a levé la main et a astucieusement observé: «Vous n'avez rien dit sur la sécurité. J'aurais aimé pouvoir dire que j'étais aussi astucieux, mais je n'étais pas ce type. Quelqu'un d'autre faisait attention; il l'a souligné… dans une salle remplie d'une centaine d'autres cadres.

Ici, nous appelons cela un "Moment de forte influence.”

Notre nouveau PDG semblait plus qu'un peu décontenancé par ce point «hors de propos». Il y eut une pause, suivie de la réfutation du type le plus intelligent de la pièce: «La sécurité est quelque chose dont vous ne devriez pas avoir à parler. C'est juste quelque chose que vous devriez faire, sans réfléchir. Comme respirer. »

Comme un big bang d'une galaxie lointaine, ces mots résonnent dans l'espace et le temps, sans jamais être rappelés.

Seulement rappelé.

Comme respirer?

En tant qu'ancien orateur improvisé au lycée, je m'émerveille de l'analogie: spontanée et non répétée; concis et intelligent. Brillant! Mais totalement faux. La sécurité est exactement comme la respiration. Et être en sécurité - rentrer à la maison bien vivant à la fin de chaque journée - n'a rien du tout à respirer.

Vous avez bien lu. Quant à savoir pourquoi c'est vrai, lisez la suite.

Chacun de nous, les humains, est câblé pour reconnaître les sources potentielles de préjudice et pour éviter la douleur. Comme respirer, c'est quelque chose que nous faisons - sans réfléchir. Entendez un fort boom, nous sautons. Marchez dehors par une journée venteuse froide et humide, nos mains vont dans nos poches. Ou, nous frissons. Quand nous tombons, nos bras sortent, pour briser la chute. Touchez un poêle chaud, nous nous éloignons - rapidement.

C'est une question d'instinct. Pour certains dangers - chaud, froid, automne, bruyant, inattendu - nous nous protégeons instinctivement. Cet instinct d'auto-préservation est exactement comme la respiration.

Le problème vient de tous les autres risques auxquels nous sommes exposés, en particulier ceux qui accompagnent le chèque de paie. Ces dangers exigent un effort conscient, d'abord pour reconnaître et ensuite pour protéger. Boucler la ceinture de sécurité, tenir la main courante, mettre le casque et les lunettes de sécurité nous protègent contre une collision avec un objet venant en sens inverse, avec suffisamment d'énergie pour nous faire du mal.

Ce qui est d'ailleurs ce que l'on appelle ici un danger.

Oui, ce genre de mesures de protection peut devenir une habitude; et oui, par définition, une habitude est quelque chose qui se fait sans pensée consciente. Mais chaque habitude est d'abord une question de choix, nécessitant un investissement d'efforts. La formation d'une habitude demande des efforts répétés au fil du temps.

Ce qui n'a rien du tout à respirer.

Quant à savoir comment toutes ces bonnes habitudes se produisent dans les organisations qui sont douées pour la sécurité, la réponse est aveuglément évidente: à travers le pratique du leadership. Par les leaders de la tenue. Y compris ce PDG, qui était d'avis que faire de bonnes habitudes de sécurité la norme dans sa tenue ne faisait pas nécessairement partie de sa stratégie de gestion.

Son point de vue - pas le vôtre.

La perspective

Quant à votre point de vue sur la sécurité - la capacité de voir les choses dans leur importance réelle et relative - il y a deux façons de comprendre que la sécurité est toujours le premier devoir de tout dirigeant: la voie dure et la voie facile.

Le plus difficile est l'expérience de première main: comme lorsque la personne dont on parle cette l'appel téléphonique est votre conjoint, votre enfant, votre famille, votre ami.

Ou quelqu'un qui travaille pour vous.

Dans ce cas, vous descendez à l'hôpital, rencontrez leur conjoint, leurs enfants, leur famille, leurs amis et essayez d'expliquer ce qui n'a pas fonctionné. À ce stade, vous feriez mieux d'espérer que vous pourrez honnêtement dire: «J'ai fait tout ce qui était en mon pouvoir pour empêcher que cela se produise.»

Dans ces situations, tous les leaders ne peuvent pas le dire - honnêtement.

Quant à la manière la plus simple, c'est facile. Vous pouvez apprendre de l'expérience de ceux qui ont été là-bas, qui ont fait cela. Et regarda en arrière en espérant qu'ils avaient fait plus… mieux… .différents.

Perspective: obtenez-le, et une fois que vous l'avez, assurez-vous de le conserver.

Paul Balmert
Janvier 2018