Pouvoir organisationnel

Imaginez que vous êtes le PDG de l'une des plus grandes tenues industrielles au monde. Commandant de toutes les ressources dont votre entreprise dispose, cela fait de vous un leader très puissant. Bien sûr, c'est un travail difficile, mais j'entends que le salaire est formidable. Vous seriez financièrement prêt pour la vie.

De plus, vous pouvez mettre tout le pouvoir que vous possédez pour résoudre les problèmes dont vous vous plaignez depuis des années. Oui, ces problèmes. Bon leader que vous êtes, armé du pouvoir d'organisation dont vous disposez, c'est exactement ce que vous feriez. C'est parti.

Tôt un matin, votre téléphone sonne. Dire que les nouvelles de l'autre côté ne sont pas bonnes est un euphémisme. Cela ressemble plus à l'appel téléphonique de l'enfer: il y a eu un horrible accident; cela a provoqué une énorme fuite; des gens ont été tués; le public est indigné. En tant que PDG, c'est votre pire cauchemar.

Pouvez-vous imaginer quelque chose comme ça? Sûr que vous pouvez. En réalité…

Mais n'allez pas de l'avant. L'accident que j'ai en tête s'est produit il y a vingt-cinq ans. Le PDG du côté récepteur des nouvelles était Warren Anderson. Son entreprise était Union Carbide Corporation. Mon ancienne entreprise. L'accident a impliqué une fuite dans une petite usine chimique qui ne fonctionnait même pas à l'époque. L'emplacement: une ville en Inde nommée Bhopal.

Ce fut l'un de ces événements aux noms qui a secoué le monde industriel.

Saviez-vous que Warren Anderson a visité Bhopal au lendemain de la tragédie? Pour voir ce que lui, puissant leader qu'il était, pouvait faire pour atténuer les dégâts. À ce stade, il n'y avait pas grand-chose qu'un PDG pouvait faire.

Oh, et sa récompense pour être un gars debout? Les autorités locales l'ont placé en résidence surveillée, affirmant qu'il était responsable de l'accident. Un quart de siècle plus tard, âgé de près de 90 ans et en mauvaise santé, Warren Anderson fait toujours face à la possibilité d'un procès.

Un PDG, prêt pour la vie?

Qui a le pouvoir?

La morale de cette histoire n'est pas de vous faire sentir mieux de ne pas arriver au sommet de votre tenue. Quelques précieux le font. Ou pour vous convaincre que si vous voulez atteindre le sommet, il vaut mieux le faire dans une entreprise qui n'a pas le potentiel de tuer des gens. 

Bien sûr, chaque entreprise a ce potentiel.

Non, le point servi ici a trait à qui a le pouvoir de faire une réelle différence pour déterminer qui rentre chez lui en toute sécurité - et qui ne le fait pas. Et pourquoi le pouvoir dans les organisations est si souvent mal compris par ceux qui regardent à l'extérieur - et ceux qui regardent à l'intérieur.

Vous connaissez la théorie du pouvoir organisationnel. On le trouve dans le modèle de la pyramide des organisations: plus vous montez haut, moins il y a de leaders et plus chacun exerce de pouvoir. Assis au sommet est le leader avec le plus de pouvoir de quiconque dans l'organisation, que ce soit son titre de pharaon, de pape, de président, de premier ministre - ou de président du conseil d'administration.

C'est la sagesse conventionnelle.

Parfois, la sagesse conventionnelle est juste sur l'argent. Comme la valeur de «montrer l'exemple». C'est le plus ancien principe de leadership sur la planète, mais toujours le meilleur. Si chaque dirigeant devait fidèlement montrer l'exemple, le monde serait un endroit meilleur et plus sûr. Mais nous, les dirigeants, sommes humains, et certains d'entre nous sont beaucoup trop humains.

D'un autre côté, la sagesse conventionnelle est parfois loin du compte. Quand c'est le cas, ce que les gens pensent est faux. Ce n'est pas seulement la pensée qui est mauvaise; il en va de même des actions qui sont basées sur cette pensée. Si vous voulez être intelligent et réussir, vous devez déterminer quand la sagesse conventionnelle est bonne - et quand elle ne l'est pas. Le professeur Frank Miller m'a appris cela il y a près de quarante ans.

De temps en temps, les événements trouvent la bonne réponse pour vous. Il vous suffit de faire attention. Les gros accidents comme Bhopal ont beaucoup éclairé la question de savoir qui a le pouvoir - en ce qui concerne la sécurité.

Pouvoir - et responsabilité

Dans le cadre de l'organisation, le pouvoir est la capacité de réaliser ce que vous voulez. C'est facile à comprendre. Les gens pensent que le PDG, assis au sommet de la pyramide, a beaucoup de pouvoir.

Essayez de vous mettre à la place d'un PDG - après un gros accident. Le PDG voulait-il que cet accident se produise? Bien sûr que non. Mais, comme l'autocrate de Twain, il s'est révélé incapable de l'arrêter. Alors, combien de pouvoir exerce-t-il efficacement? Pas tant.

S'il ne pouvait pas l'arrêter, cela le rend-il responsable de ce qui s'est mal passé?

Maintenant, il y a une question intéressante. Ce n'est pas vraiment académique. Warren Anderson était-il responsable de l'accident de Bhopal? Il n'était pas là: il ne l'a pas «fait» lui-même. Tu le sais. D'un autre côté, il était le PDG de l'entreprise; les gens qui travaillaient pour lui ont fait quelque chose pour provoquer l'accident.

La réponse à la question: "Était-il responsable?" dépend de la façon dont vous définissez le mot responsable. Au lendemain d'un accident, vous n'êtes pas le seul à avoir une opinion. Il y a la cour de l'opinion publique: tous ceux de l'extérieur qui ont une opinion. Vous savez ce qu'ils pensent: le PDG est responsable - qu'il soit sur le terrain ou non - parce que c'est arrivé sur sa montre.

C'est pourquoi diriger - en particulier sur quelque chose d'important comme la sécurité - est un travail si difficile. Chaque leader doit répondre de tout ce qui se passe dans son domaine de responsabilité. Semble familier? Plus vous montez haut dans l'organisation, plus cette zone est grande. Le gars au sommet est responsable de tout ce qui se passe dans l'organisation.

Il le sait.

Pouvoir au peuple

Maintenant, au point de donner un sens au pouvoir et à la sécurité de l'organisation - renvoyer tout le monde à la maison vivant et bien à la fin de chaque journée: qui a le pouvoir d'empêcher un accident de se produire?

Malgré la sagesse conventionnelle, le PDG a vraiment très peu de pouvoir pour empêcher les accidents de se produire. S'il en était autrement, les accidents auraient cessé depuis longtemps. Pour une longue liste de raisons, aucun PDG ne souhaite que des accidents se produisent.

En réalité, il y a un vide de pouvoir au sommet: les hauts dirigeants se sentent souvent impuissants à sécuriser leur entreprise - peu importe leurs efforts. Certes, tous les dirigeants n'essaient pas aussi fort qu'ils le devraient. Et oui, parfois ce que le gars au sommet fait - ou ne fait pas - contribue directement aux causes d'un accident. Vous devez approfondir tous les facteurs en jeu pour voir de quelle manière un leader a pu contribuer à un accident. Mais il y a de nombreux cas où un leader a essayé de faire toutes les bonnes choses, et un accident s'est toujours produit.

Ce qui suggère que vous devez chercher ailleurs dans l'organisation pour savoir qui a vraiment le vrai pouvoir. Un bon candidat: le gars avec ses "mains sur les outils" et son leader de première ligne. Ce sont souvent eux qui ont la meilleure capacité de prévenir un accident. Ils sont là sur la scène; ils savent ce qui se passe; ils peuvent faire certains des choix les plus importants concernant les outils, les méthodes, les procédures, l'équipement, les compétences et les qualifications de ceux qui font le travail. Le genre de questions importantes qui jouent un rôle important pour déterminer qui rentre chez lui en toute sécurité - et qui ne le fait pas.

C'est beaucoup de puissance!

Rendre la sagesse conventionnelle

Les gros accidents prouvent constamment que la sagesse conventionnelle sur le pouvoir est mauvaise. Ce sont les gars à la base de la pyramide d'organisation qui détiennent le plus de pouvoir d'organisation. Beaucoup plus de puissance qu'ils ne l'avaient imaginé.

Mais ce n'est pas ce que pensent la plupart des gens dans les organisations. Parce qu'ils ne pensent pas de cette façon, ils n'agissent pas de cette façon. Cela devient leur réalité. Si quelqu'un ne pense pas avoir le pouvoir, il pourrait tout aussi bien n'en avoir aucun. Ils agiront comme «C'est la décision de quelqu'un d'autre» et «Il suffit de suivre les ordres» ou «De faire les choses de la même façon qu'elles l'ont toujours fait». Quand c'est la réalité, personne n'a le pouvoir.

Imagine ça.

Le dernier mot

Il y a vingt-cinq ans, un dirigeant du secteur pétrolier m'a dit: "Plus vous vous rapprochez de la tête de puits, plus vous avez de sécurité d'emploi." La même chose vaut pour la sécurité: plus vous êtes proche du travail, plus vous avez de puissance. Ce n'est pas la sagesse conventionnelle - mais c'est la réalité.

Pourquoi ne pas commencer à agir comme si tu avais ce pouvoir?

Si vous le faisiez, vous seriez étonné de la puissance que vous auriez. Si tout le monde commençait à agir comme s'il avait le pouvoir, vous seriez étonné de voir à quel point le monde du travail serait plus sûr.

C'est exactement ce qu'un PDG voudrait se produire en premier lieu.

Imagine ça.

Paul Balmert

Juin 2010