“Só agradeço a quem quer que estivesse cuidando dele naquela noite por não ter sido um telefonema diferente.”
~Rachael Darrah
Perspectiva: a capacidade de enxergar as coisas de acordo com sua importância verdadeira e relevante.
O telefone toca no meio da noite. É o trabalho ligando. Quando uma ligação chega nesse horário, nunca é para dar uma boa notícia. E não é difícil imaginar qual seja o assunto da má notícia.
“Chefe, estamos atrasados.” “Estouramos muito o orçamento.” “O cliente está realmente furioso.” Quem dera você tivesse essa sorte.
Quase sempre é uma daquelas ligações do tipo: “Chefe, aconteceu um acidente”. Se você trabalha em operações, provavelmente conhece esse tipo de ligação. Talvez você mesmo já tenha feito uma ou recebido uma de alguém que trabalha para você. Por piores que sejam, pior ainda é ser o familiar que recebe esse tipo de ligação do trabalho — de alguém como você.
Uma emissora de notícias local de Denver contou a história de um acontecimento exatamente assim.
Aconteceu em meados de dezembro.
É claro que existe um “relato oficial” do ocorrido: “Os bombeiros acreditam que um acidente industrial fez com que a instalação portátil de perfuração de petróleo e gás fosse tomada pelas chamas pouco antes das 21h.” Houve “…uma única vítima da explosão… que sofreu queimaduras no rosto e nas mãos durante a explosão.”
Apresentar esse tipo de relato — você sabe, a versão seca, higienizada e impessoal — é o que as autoridades fazem. A distância e a função lhes dão o luxo dessa perspectiva.
De perto e no âmbito pessoal — a realidade da vida — a perspectiva é totalmente diferente. Como a de uma esposa, com dois filhos. A emissora também nos mostrou essa perspectiva: “Eu desabei quando ele finalmente conseguiu me ver. Não sei se ele se lembra”, disse ela. “Pelo menos naquele momento, ele sabia que eu estava lá e que estava bem.
Mais lágrimas caíram quando ela o viu, na manhã de quarta-feira, finalmente capaz de falar. Qual foi a primeira pergunta dele à esposa? “Ele perguntou se eu estava bem. Ele é assim mesmo — queria ter certeza de que eu e as crianças estávamos bem”, disse ela.
Essa perspectiva é totalmente compreensível — e previsível. Todos no planeta sabem que uma lesão grave terá um impacto enorme sobre pessoas reais, que não são diferentes de você ou de mim. Por aqui, chamamos isso de “O Argumento em Favor da Segurança”.
Essa constatação do óbvio suscita uma pergunta: por que existe algum debate sobre o que vem primeiro — produção ou segurança?
No Calor do Momento
Que a segurança sempre vem em primeiro lugar é algo absolutamente óbvio — depois de um acontecimento desses. É a perspectiva conhecida como visão retrospectiva: sempre perfeita. O problema é manter essa perspectiva em tempo real; antes, e não depois. No calor da batalha, a segurança pode acabar ficando em segundo plano diante de outros objetivos empresariais urgentes: produção, custos, prazos, clientes.
Não é como se alguém dissesse: “Vamos arriscar a vida de alguém. Precisamos muito do dinheiro.” Acontece apenas que, em meio à pressão dos acontecimentos da vida real, a segurança não está gritando a plenos pulmões: “E eu?” Os líderes simplesmente perdem a perspectiva: outra coisa se torna mais importante — naquele momento.
Uma palavra aos prudentes, caso você esteja pensando: “Isso nunca vai acontecer aqui. Nem comigo.” Sei com certeza que isso já aconteceu em organizações que se consideravam excelentes em segurança e com líderes que se julgavam realmente bons em gerenciar o desempenho de segurança.
Já aconteceu de maneira grandiosa. Também pode acontecer de alguma maneira pequena, mas que não passa despercebida pelos liderados, que podem ser muito perspicazes em relação à perspectiva. Um exemplo: há vinte e cinco anos, participei de uma daquelas reuniões gerais conduzidas pelo CEO que hoje fazem parte do manual padrão. Naquela época, eram algo novo, diferente e realmente importante.
Naquele dia específico, nosso CEO recém-chegado à função (embora longe de ser novo na empresa) fazia sua apresentação inaugural sobre o rumo que a empresa tomaria sob sua gestão. Era apenas ele, um retroprojetor — e uma enorme pilha do que chamávamos de “transparências”, abordando todos os aspectos imagináveis da estratégia empresarial. Eu estava grudado na cadeira, atento a cada uma daquelas importantes transparências.
Era mesmo uma pilha enorme. Mas não havia uma única transparência sobre segurança.
Isso não passou despercebido por alguém na sala, que levantou a mão e observou com perspicácia: “Você não disse nada sobre segurança.” Gostaria de poder dizer que fui tão perspicaz, mas não fui eu. Outra pessoa estava prestando atenção e apontou aquilo… em uma sala cheia de outros cem executivos.
Por aqui, chamamos isso de um “Momento de Grande Influência.”
Nosso novo CEO pareceu ficar bastante incomodado com aquela observação “fora do assunto”. Houve uma pausa, seguida pela contestação do homem mais inteligente da sala: “Segurança é algo sobre o qual não deveria ser necessário falar. É simplesmente algo que se deve fazer sem pensar. Como respirar.”
Como uma grande explosão em alguma galáxia distante, essas palavras ecoam pelo espaço e pelo tempo, sem jamais poderem ser recolhidas.
Apenas relembradas.
Como Respirar?
Como ex-orador de discursos improvisados no ensino médio, admiro a analogia: espontânea e sem ensaio; concisa e inteligente. Brilhante! Mas totalmente errada. A segurança é exatamente como respirar. E trabalhar com segurança — voltar para casa vivo e bem ao fim de cada dia — não se parece em nada com respirar.
Você leu corretamente. Para entender por que isso está certo, continue lendo.
Todos nós, seres humanos, somos programados para reconhecer possíveis fontes de dano e evitar a dor que elas causam. Assim como respirar, isso é algo que fazemos sem pensar. Ouvimos um estrondo e nos assustamos. Saímos em um dia frio, úmido e ventoso, e colocamos as mãos nos bolsos. Ou trememos. Quando caímos, estendemos os braços para amortecer a queda. Tocamos um fogão quente e recuamos — rapidamente.
É tudo uma questão de instinto. Diante de certos perigos — calor, frio, queda, barulho, imprevistos — nós nos mantemos seguros instintivamente. Esse instinto de autopreservação é exatamente como respirar.
O problema está em todos os outros perigos aos quais somos expostos — especialmente aqueles que vêm junto com o salário. Esses perigos exigem esforço consciente, primeiro para serem reconhecidos e depois para nos protegermos. Afivelar o cinto de segurança, segurar o corrimão, colocar o capacete e os óculos de segurança nos protegem contra a colisão com algum objeto em movimento, com energia suficiente para nos causar danos.
Isso, a propósito, é o que por aqui chamamos de perigo.
Sim, esse tipo de medida de proteção pode se tornar um hábito; e sim, por definição, um hábito é algo feito sem pensar conscientemente. Mas todo hábito começa como uma questão de escolha, exigindo investimento de esforço. Formar um hábito requer esforço repetido ao longo do tempo.
O que não se parece em nada com respirar.
Quanto à maneira como todos esses bons hábitos surgem em organizações que são boas em trabalhar com segurança, a resposta é absolutamente óbvia: por meio da prática da liderança. Pelos líderes da organização. Incluindo aquele CEO, que acreditava que tornar os bons hábitos de segurança a norma em sua organização não era uma parte necessária de sua estratégia de gestão.
A perspectiva dele — não a sua.
Perspectiva
Quanto à sua perspectiva sobre segurança — a capacidade de enxergar as coisas de acordo com sua importância verdadeira e relativa — existem duas maneiras de compreender que a segurança é sempre o primeiro dever de todo líder: a maneira difícil e a maneira fácil.
A maneira difícil é pela experiência direta: como quando a pessoa mencionada naquele telefonema é seu cônjuge, seu filho, alguém da sua família ou seu amigo.
Ou alguém que trabalha para você.
Nesse caso, você vai ao hospital, encontra o cônjuge, os filhos, a família e os amigos dessa pessoa e tenta explicar o que deu errado. Nesse momento, é melhor torcer para poder dizer com sinceridade: “Fiz tudo ao meu alcance para impedir que isso acontecesse.”
Nessas situações, nem todo líder consegue dizer isso — com sinceridade.
Quanto à maneira fácil, ela é simples. Você pode aprender com a experiência daqueles que já passaram por isso. E que olharam para trás desejando ter feito mais… melhor… diferente.
Perspectiva: adquira-a e, depois de adquiri-la, não deixe de preservá-la.
Paul Balmert
Janeiro de 2018