“Ringrazio solo chi lo stava guardando quella notte, che non è stata una telefonata diversa.”
~ Rachael Darrah
Prospettiva: la capacità di vedere le cose nella loro vera e rilevante importanza.
Il telefono squilla, nel bel mezzo della notte. È il lavoro che chiama. Ricevere una di quelle chiamate a quell'ora non è mai una buona notizia. Quanto all'oggetto della brutta notizia, non è difficile capirlo.
“Capo, siamo in ritardo con il programma.” “Siamo molto oltre il budget.” “Il cliente è davvero arrabbiato.” Dovresti essere così fortunato.
È quasi sempre una di quelle chiamate del tipo: “Capo, c'è stato un incidente”. Se lavori nelle operations probabilmente conosci quel tipo di chiamate. Potresti averne fatta una tu stesso, o essere stato il destinatario di una chiamata da qualcuno che lavora per te. Per quanto siano brutte, è peggio essere il familiare che riceve quel tipo di chiamata dal lavoro — da qualcuno come te.
Una stazione di notizie locale a Denver ha raccontato la storia di un evento del genere.
È successo a metà dicembre.
Naturalmente, c'è un "resoconto ufficiale" dell'evento: "I vigili del fuoco ritengono che un incidente industriale abbia causato l'incendio dell'impianto di perforazione portatile di petrolio e gas poco prima delle 21:00". C'era "... una sola vittima dell'esplosione ... che ha subito ustioni sul viso e sulle mani durante l'esplosione. "
Dare quel tipo di resoconto - sai, la versione secca, disinfettata e impersonale - è ciò che fanno i funzionari. La distanza e il ruolo danno loro il lusso di quella prospettiva.
Da vicino e personale - le cose reali della vita - offre una prospettiva completamente diversa. Come un coniuge, con due figli. Anche il notiziario ci ha dato questa prospettiva: “Mi sono rotto quando finalmente è stato in grado di vedermi. Non so se si ricorda ", ha detto. “Per quel momento, almeno, sapeva che ero lì e che stava bene.
Altre lacrime caddero quando lo vide mercoledì mattina finalmente in grado di parlare. La sua prima domanda a sua moglie? “Mi ha chiesto se stavo bene. Questo è solo chi è: voleva essere sicura che io ei bambini stessimo bene ", ha detto.
Quella prospettiva è totalmente comprensibile — e prevedibile. Tutti sul pianeta sanno che una lesione grave avrà un enorme impatto su persone reali, che non sono diverse da te o da me. Qui la chiamiamo “La questione della sicurezza.”
Questa affermazione dell'ovvio solleva una domanda: perché c'è mai un dibattito su ciò che viene prima: la produzione o la sicurezza?
Nel momento
Che la sicurezza venga sempre prima di tutto è qualcosa di ovvio, dopo uno di questi tipi di eventi. È la prospettiva nota come senno di poi: sempre 20-20. Il problema è mantenere quella prospettiva in tempo reale; prima, non dopo. Nella foga della battaglia, la sicurezza può finire per passare in secondo piano rispetto ad altri urgenti obiettivi aziendali: produzione, costi, orari, clienti.
Non è come se qualcuno dicesse: “Rischiamo con la vita di qualcuno. Abbiamo davvero bisogno di soldi. " È solo che nella stampa di eventi della vita reale, la sicurezza non sta urlando a squarciagola, "E io?" I leader semplicemente perdono la prospettiva: qualcos'altro diventa più importante - in quel momento.
Una parola al saggio, se dovessi pensare: "Non succederà mai qui. O a me. " So per certo che è successo in organizzazioni che pensavano di essere bravissime in materia di sicurezza e a leader che pensavano di essere davvero brave a gestire le prestazioni di sicurezza.
È successo in grande stile. Può accadere in qualche modo piccolo, ma un modo che non passa inosservato ai follower, che possono essere molto perspicaci riguardo alla prospettiva. Caso in questione: venticinque anni fa, ho partecipato a una di quelle riunioni del municipio guidate dal CEO che oggi sono una parte standard del playbook. Allora erano nuovi, diversi e davvero un grosso problema.
In questo particolare giorno, il nostro nuovo amministratore delegato del nostro marchio (ma non nuovo per l'azienda) ci stava dando la sua inaugurazione su dove la società era diretta sotto il suo orologio. C'era solo lui, una lavagna luminosa e un'enorme pila di quelle che venivano chiamate "spese generali" che coprivano ogni aspetto immaginabile della strategia aziendale. Ero incollato al mio sedile, appeso a ognuna di quelle importanti spese generali.
Un grosso mucchio, davvero. Ma non uno solo sulla sicurezza.
Il che non è sfuggito all'attenzione di qualcuno nella stanza, che ha alzato la mano e ha osservato astutamente: "Non hai detto nulla sulla sicurezza". Vorrei poter dire di essere stato così astuto, ma non ero quel ragazzo. Qualcun altro stava prestando attenzione; lo fece notare ... in una stanza piena di cento altri dirigenti.
Qui lo chiamiamo un “Momento di grande influenza.”
Il nostro nuovo CEO sembrava più che un po 'deluso da quel punto "fuori questione". Ci fu una pausa, seguita dalla confutazione del ragazzo più intelligente nella stanza: “La sicurezza è qualcosa di cui non dovresti parlare. È solo qualcosa che dovresti fare, senza pensare. Come respirare. "
Come un big bang da una galassia lontana, quelle parole echeggiano nello spazio e nel tempo, per non essere mai richiamate.
Solo richiamato.
Come respirare?
In qualità di ex-oratore estemporaneo del liceo, mi meraviglio dell'analogia: spontaneo e imprevisto; conciso e intelligente. Brillante! Ma totalmente sbagliato. La sicurezza è esattamente come respirare. Ed essere al sicuro - tornare a casa vivo e vegeto alla fine di ogni singolo giorno - non è affatto come respirare.
Hai letto bene. Quanto al motivo per cui è giusto, continua a leggere.
Ognuno di noi umani è programmato per riconoscere potenziali fonti di danno e per evitare il dolore da esse. Come respirare, è qualcosa che facciamo, senza pensare. Ascolta un forte boom, saltiamo. Cammina fuori in una giornata ventosa, fredda e umida, le nostre mani vanno in tasca. Oppure rabbrividiamo. Quando cadiamo, le nostre braccia si aprono, per interrompere la caduta. Tocca una stufa calda, ci allontaniamo - rapidamente.
È tutta questione di istinto. Per alcuni rischi - caldo, freddo, caduta, rumoroso, inaspettato - ci teniamo istintivamente al sicuro. Quell'istinto di autoconservazione è esattamente come respirare.
Il problema è con tutti gli altri pericoli a cui siamo esposti, in particolare quelli che derivano dallo stipendio. Questi rischi richiedono uno sforzo cosciente, prima per riconoscere e poi per proteggere. Allacciare la cintura di sicurezza, aggrapparsi al corrimano, indossare l'elmetto protettivo e gli occhiali di sicurezza ci proteggono da una collisione con un oggetto in arrivo, con energia sufficiente per farci del male.
Che, a proposito, è ciò che è noto qui come un pericolo.
Sì, questo tipo di misure protettive può diventare un'abitudine; e sì, per definizione, un'abitudine è qualcosa che viene fatto senza il pensiero cosciente. Ma ogni abitudine inizia come una questione di scelta, che richiede un investimento di sforzi. Formare un'abitudine richiede sforzi ripetuti nel tempo.
Che non è affatto come respirare.
Per quanto riguarda come tutte quelle buone abitudini nascano nelle organizzazioni brave a essere sicure, la risposta è abbagliante: attraverso la pratica della leadership. Da parte dei leader dell'azienda. Incluso quel CEO, che riteneva che far diventare le buone abitudini di sicurezza la norma nella sua azienda non fosse una parte necessaria della sua strategia di gestione.
La sua prospettiva, non la tua.
Prospettiva
Per quanto riguarda la tua prospettiva sulla sicurezza - la capacità di vedere le cose nella loro vera e relativa importanza - ci sono due modi per arrivare ad apprezzare che la sicurezza è sempre il primo dovere di ogni leader: la via difficile e la via facile.
La via difficile è attraverso l'esperienza diretta: come quando la persona di cui si parla in quella telefonata è tuo coniuge, tuo figlio, la tua famiglia, il tuo amico.
O qualcuno che lavora per te.
In tal caso, vai in ospedale, incontri il coniuge, i figli, la famiglia, gli amici e cerchi di spiegare cosa è andato storto. A quel punto faresti meglio a sperare che tu possa dire onestamente: "Ho fatto tutto ciò che era in mio potere per evitare che ciò accadesse".
In queste situazioni, non tutti i leader possono dirlo - onestamente.
Quanto al modo più semplice, è facile. Puoi imparare dall'esperienza di coloro che ci sono stati, che hanno fatto. E guardò indietro desiderando di aver fatto di più ... meglio ... diverso.
Prospettiva: prendilo e, una volta ottenuto, assicurati di tenerlo.
Paul Balmert
Gennaio 2018