Meu Supervisor

Se você é um leitor assíduo das páginas de negócios, provavelmente leu a notícia recente de que outro CEO foi demitido por não cumprir as regras de conduta empresarial adequadas que ele próprio estabeleceu para sua empresa. Alguém relatou a transgressão em uma daquelas linhas diretas internas criadas para permitir que os seguidores denunciem quando suspeitam de irregularidades.

É claro que, quando a investigação começou, o CEO negou qualquer irregularidade. No fim, ele foi vencido pelos fatos. Se você tirar apenas uma coisa do caso, talvez deva ser a compreensão de como é difícil para qualquer um admitir suas falhas. Algo para se pensar na próxima vez que investigar um incidente.

Mas esse não é o ponto da história: trata-se de credibilidade e confiança. Como parte de sua reportagem sobre um caso semelhante no mês anterior (quando as evidências foram encontradas em um vídeo que viralizou), Jornal de Wall Street escreveu: “Os trabalhadores ficaram mais desencantados com os chefes corporativos nos últimos anos. A falta de confiança no que os líderes empresariais têm a dizer aumentou 21% desde 2021… um salto maior do que a desconfiança em relação aos líderes governamentais ou à mídia”.

Surpreso com isso?

Credibilidade e Confiança

O tempo é o bem mais escasso que um líder possui; confiança e credibilidade são os mais preciosos. Embora seja comum dizer que alguém "tem credibilidade", a realidade é que nem confiança nem credibilidade são possuídas; são os outros que decidem "dar" confiança ou credibilidade a alguém. Para um líder, isso é um presente dos melhores. 

Mas é um dom que deve ser conquistado. Dons não são, então talvez seja melhor descrevê-lo como uma recompensa: faça o suficiente das coisas certas por um período de tempo suficientemente longo, e credibilidade e confiança podem ser o resultado. Mas mesmo assim, nenhuma das duas coisas é garantida. 

É assim que funciona. 

Você sabe disso e joga o jogo de "Em quem você confia?" o tempo todo. Sinceramente, quanta confiança você tem na mídia hoje em dia? 

Você pode achar difícil de acreditar, mas houve um tempo em que o "homem mais confiável da América" era um âncora de jornal, Walter Cronkite. Isso foi quando a novidade da TV trouxe seu rosto para as salas de estar, quando você tinha a sorte de ter três canais para escolher. Meio século depois, a emissora de Cronkite pagou milhões às vítimas de seu desrespeito insensível à verdade. 

Felizmente, você não está no ramo de notícias e entretenimento, onde credibilidade e confiança não parecem ser fatores críticos de sucesso; tudo se resume à audiência. Por outro lado, como líder nos negócios e na indústria, confiança e credibilidade são essenciais para influenciar seus seguidores com sucesso, começando por fazê-los trabalhar com segurança.

Então, o que você acha da descoberta de que a credibilidade e a confiança dos principais líderes empresariais estão se deteriorando? até mais rápido que a mídia?

Poder da organização

Uma vez estabelecidas, confiança e credibilidade são dois fatores essenciais para exercer influência. Influência é uma daquelas palavras que circulam em conversas, mas raramente com reflexão sobre seu significado ou com uma definição operacional do termo. Influência é um processo humano: as coisas não estão sujeitas à influência, por mais que alguns tentem. Aqueles que são influenciados decidem por si mesmos se compram o que está sendo vendido.

Isso deixa extremamente óbvio quem realmente detém o poder: os compradores.

Influência é metade da equação que define o que chamamos de Poder Organizacional. A outra metade é o poder formal investido na posição de líder. Subindo na cadeia de comando, os líderes têm níveis crescentes de poder formal, ou seja, a capacidade de determinar o resultado. Em nosso vocabulário comum, isso define controle. 

Em uma organização, o Poder Organizacional de um líder é a soma de seu controle e influência; seu poder formal e seu poder informal. Por favor, não tire conclusões precipitadas de que a influência é o único tipo de poder que importa para mandar todos para casa, sãos e salvos no final de cada dia. 

Quando Paul O'Neill foi apresentado como o novo CEO da Alcoa, ele anunciou ao mundo seu objetivo mais importante: "Ninguém se machuca, nem um arranhão". Como CEO, a meta era sua. Assim como a de praticar o que pregava ou, como diria minha mãe, "colocar a mão na massa".

Por outro lado, ganhar a confiança, o respeito e a credibilidade de dezenas de milhares de seus bons seguidores na Alcoa – ou seja, exercer influência – foi um processo que começou com essas palavras.

Compreendendo a influência

Pense nos líderes para os quais você trabalhou ao longo da sua carreira, em particular aqueles que ocuparam cargos familiares na hierarquia da organização, como Chefe de Departamento, Líder de Site, Vice-Presidente de Operações, Presidente de Divisão e CEO. Todos os ocupantes de cargos semelhantes – Líder de Site, por exemplo – tinham praticamente o mesmo poder formal. O mesmo poderia ser dito sobre o poder informal deles, ou seja, sua influência?

De jeito nenhum! 

A maior parte do que ensinamos e escrevemos sobre liderança e gestão do desempenho em segurança advém da observação direta de líderes, comparando e contrastando suas práticas de liderança. Não é difícil distinguir os líderes mais influentes dos demais, e não é tão difícil identificar as diferenças que fazem a diferença. Essas diferenças se encontram, em grande parte, em suas práticas, em particular nas que realmente importam. Essas práticas podem ser definidas e descritas; ensinadas e aprendidas; bem, mal praticadas ou nem praticadas.

Lamento decepcionar, mas essas práticas recomendadas nem sempre estão alinhadas com o que é ensinado em escolas de negócios ou programas de treinamento corporativo em todo o mundo. Nem costumam ser a próxima grande novidade em todas as conferências sobre segurança. 

Vale a pena ler o relato de Charles Duhigg sobre as práticas de Paul O'Neill na Alcoa, encontrado em seu livro O Poder do HábitoDuas décadas depois, Duhigg explica a genialidade da estratégia de O'Neill: a busca incansável por um objetivo com o qual ninguém pode discordar – a segurança – e, com isso, a criação de um conjunto de comportamentos essenciais que se estendem a todos os outros processos de negócios. A execução bem-sucedida produziu um desempenho incrível em segurança e negócios na Alcoa.

A propósito, Paul O'Neill era um criador compulsivo de listas, um daqueles comportamentos básicos que Duhigg chama de "hábito fundamental".

Esse processo não foi diferente do que me foi ensinado uma década antes: a obsessão pela segurança era a melhor maneira de impulsionar o desempenho dos negócios.

Em quem você confia?

Voltando à pesquisa: o que você acha do declínio da confiança nos altos executivos? 

Se você for como eu, comece com os líderes corporativos que conhece pessoalmente. "Conheço o nosso CEO, que considero confiável e credível." Fiz o mesmo teste. Ao longo das décadas, passei tempo de qualidade com dezenas de executivos de alto escalão: em salas de aula e salas de diretoria; em reuniões de negócios, jantares de negócios e até mesmo em um jantar de ensaio de casamento, onde me sentei ao lado de um dos maiores nomes do mundo dos negócios. Não encontrei nenhum que não fosse credível e, aparentemente, confiável.

Então, onde está a desconexão?

A esta altura, já deve estar bastante óbvio: conhecer pessoas muda nossa percepção sobre elas. Sim, existem aqueles que conhecemos por experiência própria como hipócritas, charlatães e vigaristas: não confie neles. Nisso, os líderes não são diferentes.

O primeiro estudo de psicologia comportamental que li foi feito em um acampamento de verão infantil. Sem o conhecimento dos participantes, vários de seus orientadores eram, na verdade, doutores conduzindo pesquisas de campo. Eles perguntavam: "O que você acha das crianças no seu alojamento? O que você acha daquelas crianças que ficam no alojamento do outro lado do lago?" 

Os resultados foram todos muito previsíveis: um caso clássico de "nós" versus "aqueles". Confiança e credibilidade são tipicamente subprodutos de um relacionamento pessoal, onde o comportamento pode ser observado diretamente ao longo do tempo. São todas aquelas pessoas que não conhecemos que não são confiáveis. 

Quanto a Walter Cronkite, que vinha às casas todas as noites e, com a novidade da TV, com o tempo ele se tornou o que parecia ser um amigo em quem se podia confiar.

Meu Supervisor

O público em geral pode ter sua própria opinião sobre os altos executivos; a forma como as pessoas avaliam a confiança e a credibilidade de seu supervisor imediato é uma questão completamente diferente. Ao longo de décadas, diversas pesquisas têm consistentemente constatado, por ampla margem, que o supervisor imediato é o membro mais confiável e credível da gestão. 

Por que alguém esperaria o contrário? O chefe frequentemente vinha das fileiras de seus antigos colegas; é um rosto familiar; há um histórico comprovado, observável por seus subordinados diretos. Isso gera confiança e credibilidade, tornando "meu supervisor" um líder poderoso e influente.

Se você for o supervisor deles, deve aproveitar ao máximo seu poder. Se você for um líder bem posicionado na cadeia de comando, o caminho de menor resistência é aproveitar ao máximo as vantagens naturais inerentes aos seus líderes de linha de frente.

Deixe que eles façam o trabalho pesado para você. 

Paul Balmert
Setembro de 2025