Gerenciando o Sucesso

Como membro da equipe da Balmert Consulting, sou solicitado a fornecer um relatório resumido da viagem após cada sessão de treinamento. Sempre tenho uma noção geral de como foi o treinamento. A elaboração do relatório geralmente envolve reservar um tempo para revisitar os destaques específicos da aula e refletir sobre o que deu certo e onde algumas mudanças podem ser feitas para aulas futuras.

Em um relato de viagem recente, comentei que a aula foi a melhor que já tive ensinando aquele assunto específico. Meu comentário me levou a uma daquelas Perguntas Muito Boas de Paul Balmert: “O que fez desta a melhor aula que você já deu?”  

Minha resposta inicial se concentrou em como me senti após muitos dos exercícios. No entanto, ao repassar a sessão na minha cabeça, percebi que vários eventos específicos ocorreram durante o treinamento e contribuíram para o sucesso daquela aula.  

Perguntar o que deu certo criou um processo de pensamento muito construtivo que levou a fatores de sucesso bem definidos. O processo de dissecar a aula, módulo por módulo, me levou a reconhecer diversas ações específicas que configuram a oportunidade de sucesso. 

Não foi difícil identificar o que eram, mas precisei que me perguntassem.

Sucessos do dia a dia 

"O que deu certo?" é uma pergunta tão simples, mas raramente feita no processo de fabricação. Nosso foco é dominado pelo inverso: "O que deu errado?". Olhando para as minhas quatro décadas na indústria, nunca faltam problemas para resolver, falhas para investigar e resolver e oportunidades para refinar processos. Reconhecendo que o tempo é o maior desafio de todo líder, é compreensível que dedicar tempo para dissecar o sucesso seja visto como um luxo que os líderes raramente podem desfrutar.   

Na prática, definir a causa raiz da falha e tomar medidas corretivas eficazes é a base para a melhoria contínua. No entanto, todos os processos de fabricação alcançam um grau significativo de sucesso todos os dias. Compreendemos os fatores críticos que impulsionam o sucesso? Com que frequência os líderes realizam as ações de acompanhamento necessárias para garantir que esses fatores de sucesso sejam bem definidos e incorporados aos nossos protocolos de trabalho padrão? Dedicamos tempo e disciplina de liderança para compreender e definir a causa raiz do sucesso?  

Raramente. Toda empresa utiliza técnicas para dissecar e compreender falhas. Essas técnicas de análise de causa raiz de falhas (RCFA) variam de um processo simples de 5 Porquês a técnicas mais sofisticadas, como Apollo, TapRoot e Kepner Trego. Dissecar as falhas quando elas ocorrem é fundamental para a gestão eficaz do processo de melhoria contínua. As organizações que se destacam em RCFA geralmente apresentam desempenho no quartil superior.   

A melhoria sustentada é igualmente crucial, e o processo segue o modelo de melhores práticas de Deming: Planejar/Fazer/Verificar/Agir (ou Planejar/Fazer/Verificar/Ajustar). Embora a RCFA seja uma competência essencial das organizações e equipes de alto desempenho, a melhoria sustentada é um desafio constante para todas as organizações.  

Toda organização busca melhorias graduais ao longo do tempo. Em muitos casos, as soluções decorrentes do RCFA envolvem múltiplas medidas corretivas. Um risco para toda organização é a tendência de concluir o RCFA, identificar múltiplas oportunidades de melhoria, implementar ações corretivas, obter algum grau de melhoria e seguir em frente. Um RCFA bem executado terá dados associados a cada elemento da lacuna de desempenho; especificamente, o que está impulsionando a variabilidade de desempenho no processo.  

Esses dados de base oferecem diversos benefícios significativos. Eles fornecem um roteiro para os líderes em termos de priorização de ações corretivas diante de recursos limitados. Os dados de base também permitem que os líderes quantifiquem o impacto das ações corretivas. O processo de brainstorming coloca uma série de ações em prática. Os dados definem o impacto relevante e relativo da melhoria. Os dados também preparam o cenário para o processo de sustentação.  

Análise de sucesso da causa raiz

Com que frequência dedicamos tempo para revisitar o processo que produziu o sucesso? Mais especificamente, com que frequência realizamos uma RCSA (Análise de Causa Raiz do Sucesso)?  

Em muitos casos em que a melhoria é implementada, houve algumas iniciativas cruciais que impulsionaram o sucesso, como uma ou duas ações corretivas responsáveis pela melhoria. Realizar uma análise aprofundada para definir claramente esses poucos fatores críticos para o sucesso permite que os líderes garantam que o processo esteja em vigor para garantir a melhoria sustentada. Também permite que os líderes descartem iniciativas que não contribuem para a melhoria. Em termos de Manufatura Enxuta, essas iniciativas incrementais representam desperdício, pois exigem tempo e recursos para serem implementadas. 

Uma aplicação prática do processo RCSA é utilizada quando as organizações enfrentam o desafio de cumprir uma daquelas Metas Audaciosas e Grandes (BHAGs) frequentemente definidas no processo orçamentário anual. Quantas vezes você já viu equipes encarregadas de entregar uma melhoria de 10% ou uma redução de 12% como métrica-chave? O exercício pode começar com uma sessão de brainstorming para fornecer um resumo de ideias como base para organizar uma ampla gama de iniciativas-chave de melhoria, planos de ação, líderes de iniciativas e equipes de apoio. A análise de falhas costuma fazer parte desses exercícios de melhoria. 

À medida que o processo se desenrola e os planos de ação são implementados, normalmente surge algum grau de melhoria. Inevitavelmente, parte dessa melhoria é resultado do Efeito Hawthorne: preste mais atenção a qualquer área definida e a mudança normalmente surge simplesmente dessa atenção. Também haverá melhorias a partir de alguns dos planos de ação implementados.  

Na realidade, a melhoria é alcançada de forma incremental ao longo do tempo, idealmente tendendo para a meta de melhoria de 10% ou redução de 12%. Mas, por definição, a tendência fica aquém do objetivo. 

Um modelo alternativo incorpora o RCSA ao modelo. Equipes inteligentes encarregadas de um BHAG podem definir metas de curto prazo que definem uma meta a ser alcançada e sustentada em um prazo muito curto. Por exemplo, uma melhoria de 10% deve ser vista como uma série de melhorias de 3% a 4%, entregues em um prazo de 45 a 60 dias, que são sustentadas e desenvolvidas.  

Uma vez concluídos os esforços de RCFA e brainstorming e definidas as principais iniciativas, o cenário está pronto para focar nas poucas iniciativas críticas com maior probabilidade de gerar resultados sustentáveis. Após a implementação, cada iniciativa de melhoria deve ser analisada e quantificada para definir seu respectivo nível de impacto. Essa análise de sensibilidade permitirá que os líderes descartem iniciativas que não estão contribuindo para a melhoria e testem oportunidades de maior alavancagem com ações que estão gerando resultados.  

Essa avaliação também permite que os líderes direcionem e criem iniciativas sustentáveis e sólidas para garantir que a base de melhoria seja mantida e que o terreno não seja perdido. Esse rigor também garante que a melhoria não tenha sido simplesmente resultado do Efeito Hawthorne.  

O processo é iterativo: definindo a próxima condição/melhoria-alvo e definindo as iniciativas necessárias para a próxima etapa de melhoria. Com o tempo, o processo de melhoria da condição-alvo e o RCSA associado permitirão que os líderes se concentrem em melhorias incrementais na faixa de 1% a 2%. A chave para a entrega dessas BHAGs é a capacidade de restringir e quantificar os fatores de sucesso e a disciplina de processo necessária para sustentar a melhoria dos resultados.  

A vantagem de gerenciar um RCSA é que não exige um novo processo. A mesma disciplina de liderança e as mesmas habilidades necessárias para conduzir uma Análise de Causa Raiz de Falha eficaz se aplicam ao desenvolvimento da Análise de Causa Raiz de Sucesso. 

Gerenciando o Sucesso

A melhoria contínua exige o aproveitamento de oportunidades em duas frentes: a resolução de novos problemas e a sustentação da melhoria existente. O processo de sustentação nos remete aos três fatores que impulsionam a execução: pessoas, processos e tecnologia. A sustentação da melhoria também exige a eliminação ou minimização da variação dos processos.  

O processo RCSA sempre incluirá o elemento humano e, em virtude da natureza humana, abrirá portas para a variabilidade. Essa é a oportunidade de considerar a tecnologia como parte da avaliação de sustentabilidade. Mas, como você sabe, a tecnologia tem seus limites e não é possível eliminar completamente os humanos de todos os processos.

Investir tempo para entender o que deu certo oferece exatamente os mesmos benefícios que investigar o fracasso, mas não traz nenhuma das desvantagens. Fazer isso acontecer cabe ao líder: é mais uma coisa para um líder ocupado fazer acontecer.

Deixar de entender e proteger os principais impulsionadores do sucesso acabará levando ao processo demorado de vivenciar e corrigir o mesmo problema novamente.  

Soa familiar?

Bill Wilson
Julho de 2025