A Etapa de Verificação

A responsabilidade mais importante de todo líder em operações em todo o mundo é enviar todos os seguidores para casa, vivos e bem, no final do dia. Isso você sabe perfeitamente. Colocado em prática, deixa aos supervisores uma pergunta a ser respondida no final de cada dia: isso realmente aconteceu?
 
Quanto a descobrir a resposta, é simples: você confere. 
 
No Ciclo Virtuoso de Planejar/Fazer/Verificar/Ajustar, de Deming, é a conhecida fase “Verificar”. Os quatro passos de melhoria contínua de Deming fornecem uma maneira interessante de olhar para a prática da administração. O trabalho da administração industrial é executar e melhorar; isso torna essas quatro etapas um resumo sucinto da função de gerenciamento. Na visão de Peter Drucker, autor de A Prática de Gestão há cinco funções: ele acrescentou “desenvolver pessoas” ao que equivalia às quatro de Deming. 
 
Drucker pode muito bem ter construído sobre um modelo desenvolvido por um bem-sucedido engenheiro de minas francês, Henry Fayol, que meio século antes identificou funções administrativas semelhantes. No ponto de verificação, Fayol usou a palavra francesa controler, “no sentido de que um gerente deve receber feedback sobre um processo para fazer os ajustes necessários e deve analisar os desvios”.
 
Isso resume perfeitamente a etapa de verificação. 
 
Tudo isso serve como um lembrete de que as melhores ideias resistem ao teste do tempo. As verdades fundamentais perduram; a passagem do tempo deixa os modismos na poeira. Deming, Drucker e Fayol identificaram a coleta e análise de informações sobre desempenho como uma etapa crítica no processo de gerenciamento; É a base para gerenciar e melhorar o desempenho. 
 
Algumas coisas nunca mudam.

Resumir as funções de gerenciamento a um punhado de etapas comuns não significa que a prática dessas etapas por supervisores e gerentes em todos os diferentes níveis de uma organização industrial parecerá a mesma, ou mesmo remotamente semelhante.
 
Considere a etapa do plano, por exemplo. O planejamento, quando realizado por um líder da linha de frente, geralmente trata do trabalho do dia a ser executado pelos membros de uma equipe. Quando feito no ambiente corporativo, o planejamento pode envolver uma empresa inteira e se estender por um período de tempo que pode ser medido em anos.
 
Mas chega de ciência da administração. A verificação é o que é de particular interesse, pois está relacionada ao gerenciamento do desempenho de segurança. A questão é esta: como a etapa de medição e a função funcionam para a segurança?
 
Especificamente, como um líder da linha de frente executa essa etapa no final de cada dia? 
 
Questão de desempenho número 1
 
Você não pode medir algo que não aconteceu. Sobre o assunto da ciência da medição, isso não deveria ser uma revelação chocante. Ainda assim, na busca pelo que é conhecido no meio empresarial como indicadores antecedentes – tentar mensurar algo que não aconteceu – esse fato parece ser negligenciado. 
 
Tenho certeza de que você já ouviu alguma versão da linha de pensamento frequentemente repetida que diz: “Indicadores atrasados são como olhar no espelho retrovisor. É mais importante olhar para onde você está indo.” É um ponto de vista que levou alguns a concluir que o desempenho passado não é importante. Mas que informação poderia ser mais importante do que saber se todos voltaram para casa vivos e bem no final do dia? 
 
Verificar isso deve ser sempre a primeira prioridade. Há mais para descobrir a resposta do que parece à primeira vista.
 
Por um lado, para um supervisor de uma equipe onde todos trabalham “bem debaixo do seu nariz” (como dizia minha mãe), o líder sabe quando alguém que supervisiona se machuca. Imediatamente! Mas nem todo supervisor pode se dar ao luxo desse tipo de proximidade; muitos supervisores dependem de seus seguidores para avisá-los quando se machucam. 
 
Às vezes, os seguidores não, por razões que não são nem um pouco difíceis de entender e apreciar. Basta se colocar no lugar deles. Ou imagine se machucar. 
 
Conforme você sobe na cadeia de comando, descobrir se alguém se machucou fica mais difícil. Como o líder local descobre quem não voltou para casa vivo e bem - ou o CEO? Eles não veem isso acontecer e, a menos que seja uma lesão grave, provavelmente não receberão um telefonema ou mensagem de texto.
 
Deve haver um processo. Começa com notificação; depois vem a coleta de informações relevantes, análise e, em seguida, relatórios formais, como o relatório semanal de segurança. Em grandes organizações, o processo é normalmente delegado à equipe. Tudo muito bem, mas não importa quão grande seja a organização e quão robusto seja o sistema de coleta de dados, o processo ainda se resume a responder à mais básica das questões de desempenho: “Alguém se machucou?”
 
Uma palavra para o sábio: se você não sabe exatamente como funciona esse processo na sua operação, descubra. 
 
olhando para frente
 
Por definição, a medição envolve eventos passados: o que aconteceu. Quanto ao uso do que é medido, há escolhas. As medidas podem simplesmente comunicar o que está acontecendo: “Trinta novas contratações participaram de orientações de segurança”. As medidas podem ser usadas para comparar, julgar, avaliar, reconhecer e recompensar: “Estamos comemorando um ano sem lesões”. As medidas podem ser usadas para revelar a tendência: a direção do desempenho. “O número de equipamentos em atraso para inspeção tem diminuído constantemente; no mês passado, pela primeira vez, não havia nenhum atraso.”
 
O uso de medidas para revelar tendências é comumente chamado de “indicadores principais”. Uma tendência que se desenrolou no passado está projetada para continuar no futuro, com implicações para o desempenho. Um indicador avançado realmente útil serviria como a Pedra de Roseta para desempenho de segurança, traduzindo números em uma previsão confiável do futuro. 
 
Se assim fosse, a gestão seria muito mais fácil: se a tendência prevê um problema potencial: mude alguma coisa; tendência prevê melhor desempenho: continue fazendo o que está fazendo. Isso não seria bom!
 
O problema não está no conceito; está surgindo com medidas para ser capaz de fazer exatamente isso: prever o futuro de forma confiável e precisa. Acha que é fácil?
 
A título de exemplo, há alguns anos, aqueles que administram dinheiro para economias de todo o mundo estavam confiantes de que seus indicadores antecedentes previam: “A inflação é transitória”. Como isso funcionou?
 
Com o benefício de milhares de PhDs em economia e finanças, e os maiores computadores que o dinheiro pode comprar, os gênios do suprimento de dinheiro foram profundamente malsucedidos em prever o preço futuro de uma simples mercadoria, o dinheiro.
 
Você pode observar: “Mas a inflação não é apenas sobre dinheiro, é como as pessoas se comportam com seu dinheiro”. Se assim for, você não estaria errado. É o componente de pessoas na equação que torna a previsão tão difícil: a inflação é tanto um problema de finanças comportamentais quanto um problema de oferta de moeda.  
 
Prever isso tem se mostrado algo entre difícil e impossível – para pessoas que não fazem nada além de prever esse tipo de coisa para ganhar a vida. Você acha que tentar prever com precisão e confiabilidade o comportamento seguro de milhares de pessoas que trabalham em grandes operações é diferente?
 
Considerando todas as variáveis envolvidas, pode ser…. ainda mais difícil.
 
O líder da linha de frente
 
Lendo tudo isso, você pode estar pensando: “Felizmente, isso não é problema meu. Sou apenas um supervisor, comandando uma equipe. Você não estaria errado: a busca por indicadores antecedentes confiáveis recai sobre aqueles que estão bem acima na hierarquia. É o desafio deles, não seu.
 
Mas não pense por um segundo que você não deveria ter interesse em olhar para frente: especificamente, na direção do desempenho de segurança para sua tripulação. Au contraire: tão importante quanto medir quem voltou para casa com segurança hoje, isso não diz nada sobre o que provavelmente acontecerá amanhã. 
 
Veja desta forma: se você soubesse que o desempenho de segurança de sua tripulação está se deteriorando constantemente – sua tripulação está prestes a enfrentar um problema – você faria algo para mudar a tendência? Claro que sim. Alternativamente, se você estivesse confiante de que sua tripulação estava ficando mais segura a cada dia – eles estavam melhores ontem do que no dia anterior – você continuaria fazendo o que está fazendo? Claro que você faria: por que mexer com o sucesso?
 
As chances são de que um desses dois cenários descreva a tendência do desempenho de segurança de sua tripulação: melhorando ou piorando. É possível que o desempenho de segurança de sua tripulação tenha se estabilizado, nem melhorando nem piorando. 
 
Aqui está o ponto principal: se você conhece sua equipe – na maioria dos casos, você conhece – você deve ser capaz de responder a essa pergunta. 
 
Eu estaria disposto a apostar que você tem uma boa sensação para a resposta.
 
Sua Etapa de Verificação
 
Supondo que você tenha pensado na resposta a essa pergunta - Qual é a direção futura do desempenho de segurança da minha tripulação? – você chegou a um entendimento muito importante sobre a etapa de verificação no processo de gerenciamento. Agora você compreende plenamente que, na prática, há duas perguntas a serem feitas no final do dia: 
 

• Todos foram para casa vivos e bem hoje?
• E amanhã?

 
Descobrir a resposta para a primeira pergunta simplesmente exige uma verificação: perguntar e verificar. 
 
Chegar a uma boa resposta para a segunda pergunta – prever o futuro – exige uma verificação de um tipo diferente: procurar tendências discerníveis que apontem para o desempenho e comportamento futuros de seus seguidores. 
 
Em ambos os casos, você verifica olhando para o passado. É como você usa essa informação que significa a diferença.
 
Paul Balmert
junho de 2023