Responsabilità

Era una persona con cui lavoravo a stretto contatto, che conoscevo molto bene; un leader molto intelligente che sapeva come usare il potere della sua posizione. Invitò il responsabile della business unit che gestiva l'area a una riunione e mi chiese di partecipare, dato che svolgevo un ruolo di supporto per la sicurezza e l'ambiente. 

Quindi, eravamo tutti e tre seduti nella sala conferenze, proprio accanto all'ufficio del capocantiere. La prima cosa che ha detto è stata: “Grazie per essere stati onesti riguardo a questo evento”. Poi ci ha fatto delle domande, ma non in modo intimidatorio o colpevolizzante. Non sono rimasto minimamente sorpreso.

• “Mi spieghi, per favore, cosa è andato storto?”.”
• “A suo avviso, quali erano le potenziali conseguenze di quanto accaduto?”.”
• “Cosa pensa che si possa fare per assicurarsi che una cosa del genere non si ripeta?”.”

Tutto questo è accaduto una decina di anni fa, quando stavo imparando la pratica e il processo di gestione della responsabilità che si trova in Alive and Well. Non stavo solo imparando, lo stavo vivendo. Osservavo il linguaggio del corpo di entrambi i leader, il tono e l'atmosfera della riunione.

Ora, quando mi trovo a insegnare ai leader le migliori pratiche di leadership in materia di sicurezza, guardo indietro e apprezzo questo caso come l'esempio perfetto di un leader che responsabilizza qualcuno. 

La mia esperienza

Ho trascorso i miei quarant'anni di carriera lavorando per grandi aziende del settore della carta e della cellulosa. Sebbene ci siano stati alcuni leader che mi hanno fatto apprezzare la pratica di responsabilizzare le persone, posso dire che la maggior parte dei leader per cui ho lavorato non l'ha mai utilizzata. Nella prima azienda in cui ho lavorato, la gestione della responsabilità non faceva parte della cultura aziendale, mentre lo era attribuire la colpa. Guardando indietro, quando si trattava di gestire la responsabilità, posso vedere i miei errori nello sviluppo delle persone che lavoravano per me.

La gestione della responsabilità si colloca tra il processo relativamente semplice di correzione del comportamento e l'azione correttiva formale. Dico processo relativamente semplice di correzione del comportamento perché c'è molto di più nel correggere e allenare il comportamento che dire semplicemente a qualcuno di “indossare i DPI!”. Per coloro che non vogliono indossare i DPI, c'è la cosiddetta azione correttiva, come gli avvertimenti verbali e le lettere in cartella. 

Responsabilizzare le persone è una delle cose più importanti che i leader possono fare per guidare e gestire le prestazioni in materia di sicurezza.

Il processo

Quando qualcosa va storto, attribuire la colpa può riuscire a far sì che qualcuno non commetta più lo stesso errore. Ma sono principalmente motivati dalla paura, e dalla paura del leader. La gestione della responsabilità è molto più un processo di apprendimento: il leader svolge in un certo senso il ruolo di insegnante, aumentando la capacità di chi lo segue di capire, cambiare e fare le cose in modo diverso. La responsabilità crea un consenso sul modo in cui qualcosa deve essere fatto correttamente.

Responsabilizzare i seguaci non è qualcosa che i leader sono naturalmente portati a fare. Ci vuole apprendimento, motivazione e autodisciplina per mettere in pratica qualcosa di nuovo e diverso. Richiede un maggiore investimento di tempo da parte del leader. E si tratta di una conversazione a due vie.

Tuttavia, anche i leader che sanno come gestire la responsabilità non sempre la mettono in pratica. La cultura lo rende difficile. La gestione della responsabilità richiede che un leader esca dalla propria zona di comfort, cambi e faccia le cose in modo diverso. Se non ci sono aspettative o rinforzi da parte dei loro leader, non sono molto propensi a fare qualcosa che non sia facile. 

Quindi, torniamo alla colpa, che è facile.

Imparare il processo

La gestione della responsabilità inizia con l'apprendimento del processo. Non è un processo difficile da imparare, ma la definizione del termine richiede qualche spiegazione, soprattutto per gli studenti per i quali l'inglese non è la loro prima lingua. Il mio insegnamento si svolge in gran parte in Sud America, e questo è generalmente il caso.
 
I dizionari traducono il termine “accountability” con “responsabilità”. Come sappiamo, in inglese c'è una differenza significativa tra queste parole e “responsibility” non è la parola che spiega l'essenza del ritenere qualcuno responsabile. Ho quindi tradotto con il termine portoghese “prestar contas”, che si allinea meglio al funzionamento pratico del processo e significa “rendere conto”.” 

Questo ha senso e, quando insegno, vedo il linguaggio del corpo che mi dice che i leader capiscono il processo. Concordano anche sul fatto che è importante e che c'è un ampio spazio tra la correzione del comportamento e l'azione correttiva che deve essere gestita dalla responsabilità.

Gli studenti mi dicono regolarmente due cose. In primo luogo, sono totalmente d'accordo con l'idea di responsabilizzare le persone. Poi dicono: “Mi piacerebbe farlo, ma non ho il tempo per farlo”. In effetti ci vuole tempo. Ma considerando tutti i problemi che può risolvere, responsabilizzare le persone è un uso molto prezioso del tempo. 

Insegnare ai leader il processo e dare loro la possibilità di esercitarsi in classe può fare una grande differenza nell'uso del processo da parte dei leader.

Dove inizia il processo

Infine, c'è un'altra cosa molto importante che rende questa pratica una sfida difficile per il leader: la necessità di comprendere appieno cosa è andato storto prima di responsabilizzare un seguace. Non si può ritenere qualcuno responsabile se non si sa cosa ha fatto o non ha fatto. Per scoprirlo è necessario un processo diverso: l'indagine.

Sì, è ovvio. Ma pensate alle implicazioni di questa semplice affermazione. La responsabilità deve essere esercitata solo quando si è svolta un'indagine formale e si è redatto un rapporto? 

Questo ci riporta a quella riunione a cui ho partecipato una decina di anni fa. Il direttore dell'unità ha analizzato ciò che è andato storto, ha trovato dei problemi, tra cui alcuni di sua iniziativa, e li ha portati all'attenzione del suo capo. È questo che ha portato alla riunione.

Cosa può spingere un leader a fare una cosa del genere? 

Lo considero un esempio di un principio importante della leadership in materia di sicurezza: quello che ci piace chiamare il Principio del Dialogo Onesto: leader e seguaci si devono reciprocamente essere onesti in materia di sicurezza.
 
Newton Scavone
Novembre 2025