Il mio supervisore

Se sei un lettore abituale delle pagine economiche, probabilmente hai letto la notizia recente che un altro CEO è stato licenziato per non aver rispettato le regole di buona condotta aziendale che aveva firmato per la sua azienda. Qualcuno ha segnalato la trasgressione tramite una di quelle linee telefoniche interne create per consentire ai follower di segnalare eventuali illeciti.

Naturalmente, quando l'indagine è iniziata, l'amministratore delegato ha negato qualsiasi illecito. Alla fine è stato tradito dai fatti. Se si vuole trarre una sola lezione da questo caso, forse è quella di rendersi conto di quanto sia difficile per chiunque ammettere le proprie mancanze. Un aspetto su cui riflettere la prossima volta che si indaga su un incidente.

Ma non è questo il punto della storia: si tratta di credibilità e fiducia. Come parte del loro resoconto su un caso simile del mese prima (quella volta le prove furono trovate in un video diventato virale), Wall Street Journal ha scritto: "Negli ultimi anni, i lavoratori sono diventati più disillusi nei confronti dei superiori aziendali. La mancanza di fiducia in ciò che i leader aziendali hanno da dire è aumentata del 211% e del 3% dal 2021... un balzo maggiore rispetto alla sfiducia nei leader governativi o nei media".

Sorpreso da ciò?

Credibilità e fiducia

Il tempo è la risorsa più rara che un leader possiede; fiducia e credibilità sono le più preziose. Anche se è luogo comune dire che qualcuno "ha credibilità", la realtà è che né la fiducia né la credibilità sono possedute; sono gli altri che decidono di "dare" fiducia o credibilità a qualcuno. Per un leader, questo è il dono più prezioso che si possa avere. 

Ma è un dono che va guadagnato. I doni non lo sono, quindi forse sarebbe meglio descriverlo come una ricompensa: fare abbastanza cose giuste per un periodo di tempo sufficientemente lungo potrebbe portare credibilità e fiducia. Ma anche in questo caso, nessuna delle due cose è garantita. 

Ecco come funziona. 

Lo sai e giochi sempre al gioco del "Di chi ti fidi?". Onestamente, oggigiorno quanta fiducia hai nei media? 

Forse vi sembrerà difficile crederlo, ma ci fu un tempo in cui "l'uomo più affidabile d'America" era un conduttore televisivo, Walter Cronkite. Era l'epoca in cui la novità della TV portò per la prima volta il suo volto nei salotti, quando eravate fortunati ad avere tre canali tra cui scegliere. Mezzo secolo dopo, la rete di Cronkite pagò milioni alle vittime del suo spietato disprezzo per la verità. 

Fortunatamente, non lavori nel mondo dell'informazione e dell'intrattenimento, dove credibilità e fiducia non sembrano essere fattori critici di successo; è tutta una questione di ascolti. D'altra parte, come leader nel mondo degli affari e dell'industria, fiducia e credibilità sono essenziali per influenzare con successo i tuoi follower, a partire dal convincerli a lavorare in sicurezza.

Quindi, cosa ne pensi della scoperta che la credibilità e la fiducia dei principali leader aziendali si stanno erodendo? Anche più veloce dei media?

Potere dell'organizzazione

Una volta consolidate, fiducia e credibilità sono due fattori essenziali per esercitare influenza. Influenza è una di quelle parole che si usano spesso nelle conversazioni, ma raramente si riflette sul suo significato o si fornisce una definizione operativa del termine. L'influenza è un processo umano: le cose non sono soggette a influenza, non importa quanto duramente alcuni possano provarci. Chi è destinatario del processo di influenza decide autonomamente se acquistare o meno ciò che viene venduto.

Ciò rende incredibilmente ovvio chi detiene effettivamente il potere: gli acquirenti.

L'influenza è metà dell'equazione che definisce ciò che abbiamo imparato a chiamare Potere Organizzativo. L'altra metà è il potere formale conferito alla posizione del leader. Salendo nella catena di comando, i leader acquisiscono livelli crescenti di potere formale, ovvero la capacità di determinare il risultato. Nel nostro vocabolario comune, questo definisce il controllo. 

In un'organizzazione, il Potere Organizzativo di un leader è la somma del suo controllo e della sua influenza; del suo potere formale e di quello informale. Per favore, non traete la conclusione che l'influenza sia l'unico tipo di potere che conta per mandare tutti a casa, vivi e vegeti, alla fine di ogni giornata. 

Quando Paul O'Neill fu presentato come nuovo CEO di Alcoa, annunciò al mondo il suo obiettivo più importante: "Nessuno si farà male, nemmeno un graffio". Come CEO, spettava a lui stabilire l'obiettivo. Così come decidere se passare dalle parole ai fatti o, come diceva mia madre, "mettere in pratica quello che si dice".

D'altro canto, guadagnarsi la fiducia, il rispetto e la credibilità di decine di migliaia di suoi validi sostenitori presso Alcoa, ovvero esercitare influenza, è stato un processo che ha avuto inizio con quelle parole.

Comprendere l'influenza

Pensa ai leader per cui hai lavorato nel corso della tua carriera, in particolare a coloro che hanno ricoperto posizioni familiari nella gerarchia aziendale, come Capo Dipartimento, Responsabile di Sito, Vicepresidente delle Operazioni, Presidente di Divisione e CEO. Ogni titolare di una posizione simile – ad esempio, Responsabile di Sito – aveva praticamente lo stesso potere formale. Si potrebbe dire lo stesso del loro potere informale, ovvero della loro influenza?

Assolutamente no! 

Gran parte di ciò che insegniamo e scriviamo sulla leadership e la gestione delle performance in materia di sicurezza deriva dall'osservazione diretta dei leader, confrontando e contrapponendo le loro pratiche di leadership. Non è affatto difficile distinguere i leader più influenti dagli altri e non è poi così difficile identificare le differenze che fanno la differenza. Queste differenze si riscontrano in gran parte nelle loro pratiche, in particolare in quelle che contano davvero. Queste pratiche possono essere definite e descritte; insegnate e apprese; praticate bene, male o per niente.

Mi dispiace deludervi, ma queste buone pratiche non sono sempre in linea con quanto insegnato nelle business school o nei programmi di formazione aziendale in tutto il mondo. Né sono in genere la novità di punta che circola a tutte le conferenze sulla sicurezza. 

Vale la pena leggere il resoconto di Charles Duhigg sulle pratiche di Paul O'Neill presso Alcoa, che si trova nel suo libro Il potere dell'abitudineA distanza di vent'anni, Duhigg spiega la genialità della strategia di O'Neill: il perseguimento instancabile di un obiettivo indiscusso – la sicurezza – e, nel farlo, la creazione di un insieme di comportamenti fondamentali che si estendono a tutti gli altri processi aziendali. Un'esecuzione di successo ha prodotto risultati incredibili sia in termini di sicurezza che di performance aziendale in Alcoa.

A proposito, Paul O'Neill era un tipo compulsivo che compilava elenchi di quei comportamenti fondamentali che Duhigg definisce "abitudini chiave".

Quel processo non era diverso da quello che mi avevano insegnato dieci anni prima: ossessionarsi sulla sicurezza era il modo migliore per migliorare le prestazioni aziendali.

Di chi ti fidi?

Tornando al sondaggio: cosa ne pensi del calo di fiducia nei top manager? 

Se sei come me, inizi con i leader aziendali che conosci personalmente. "Conosco il nostro CEO, che ritengo affidabile e credibile". Ho fatto lo stesso test. Nel corso dei decenni ho trascorso del tempo di qualità con decine di dirigenti di alto livello: in aule e sale riunioni; in riunioni di lavoro, cene di lavoro e persino a una cena di prova di un matrimonio, dove mi sono seduto accanto a uno dei più grandi nomi del mondo degli affari. Non ne ho trovato uno che non fosse credibile e, a quanto pare, affidabile.

Quindi, dov'è il problema?

Ormai dovrebbe essere abbastanza ovvio: conoscere le persone cambia la nostra percezione di quelle persone. Sì, ci sono persone che sappiamo per esperienza diretta essere ipocriti, ciarlatani e truffatori: non fidatevi. In questo, i leader non fanno eccezione.

Il primo studio di psicologia comportamentale che abbia mai letto è stato condotto in un campo estivo per bambini. All'insaputa dei campeggiatori, molti dei loro animatori erano in realtà dottorandi che conducevano ricerche sul campo. Chiedevano: "Cosa ne pensi dei ragazzi nella tua baracca? Cosa ne pensi di quei ragazzi che stanno nella baracca dall'altra parte del lago?" 

I risultati erano tutti così prevedibili: un classico caso di "noi ragazzi" contro "quelli ragazzi". Fiducia e credibilità sono in genere sottoprodotti di una relazione personale, in cui il comportamento può essere osservato direttamente nel tempo. Sono tutte quelle persone che non conosciamo e di cui non ci si può fidare. 

Quanto a Walter Cronkite, che entrava nelle case ogni sera e con la novità della TV, col tempo divenne quello che sembrava un amico di cui ci si poteva fidare.

Il mio supervisore

L'opinione pubblica può avere una propria opinione sui dirigenti di alto livello; il modo in cui le persone percepiscono la fiducia e la credibilità del loro diretto superiore è una questione completamente diversa. Nel corso dei decenni, numerosi sondaggi hanno costantemente rilevato, con ampi margini, che il diretto superiore è il membro più affidabile e credibile del management. 

Perché mai qualcuno dovrebbe aspettarsi il contrario? Il capo spesso proviene dalle fila dei suoi ex colleghi; è un volto familiare; ha una comprovata esperienza, osservabile dai suoi diretti collaboratori. Questo crea fiducia e credibilità, rendendo "il mio supervisore" un leader potente e influente.

Se sei il loro supervisore, dovresti sfruttare appieno il tuo potere. Se sei un leader in cima alla catena di comando, la via più semplice è sfruttare appieno i vantaggi intrinseci che i tuoi leader in prima linea possiedono.

Lascia che siano loro a fare il lavoro pesante per te. 

Paul Balmert
Settembre 2025