C'est une question de bon sens

“Le bon sens n'existe pas !” Des décennies plus tard, ces mots résonnent encore à mes oreilles. Ils venaient d'un chef qui ne cachait pas ce qu'il pensait exactement, qui ne doutait jamais de rien et qui méprisait totalement quiconque osait penser différemment. Pour une raison ou pour une autre, il n'y avait pas un mot de désaccord.

Peut-être connaissez-vous ce genre de choses. J'ajouterais, comme c'est le cas pour tant de choses que les gens disent et dont ils sont absolument convaincus qu'elles sont vraies, qu'il n'y a pas un seul mot pour expliquer pourquoi il en est ainsi.

Je le dis franchement : ce n'était pas la première fois que j'entendais cette profession de foi. Des années auparavant, on m'avait dit exactement la même chose dans un cours de formation sur les enquêtes, bien que sur un ton moins strident. Ce même professeur nous a ensuite appris à ne jamais poser une question commençant par “Qui”.

En lisant ceci, vous pourriez vous dire : “Qu'y a-t-il de mal à cela ? C'est tout à fait logique.” Pour vous, c'est peut-être le cas. Mais pour quelqu'un d'autre, demander “Qui ?” dans le processus de recherche de ce qui a mal tourné peut sembler relever du bon sens.

En réalité, ces deux affirmations ne sont rien d'autre que des opinions. Il n'y a rien de mal à avoir une opinion, mais il y a un monde de différence entre exprimer une opinion et partager la sagesse. 

Gérer les performances de sécurité

Il y a vingt-cinq ans, j'ai rédigé un cours destiné à enseigner aux responsables de première ligne “ce qu'il faut faire” et “comment le faire” pour diriger et gérer les performances en matière de sécurité. Lorsque j'étais cadre dans l'industrie chimique, le besoin de telles connaissances était évident, mais je n'ai jamais trouvé de cours qui correspondait très bien au rôle du responsable de première ligne, ou qui enseignait des choses pratiques qui fonctionnaient réellement “dans l'atelier”, comme j'aime à l'appeler le monde réel des opérations industrielles. 

Les responsables de première ligne peuvent être des gens difficiles et ne sont généralement pas fans de ce qu'ils considèrent comme la “saveur du mois”. Qui pourrait les en blâmer ?

Malgré ce que l'on pourrait croire, il a été assez facile de trouver le contenu d'un tel cours. Lorsque j'étais étudiant et que je passais mes étés à travailler comme aide général dans une usine chimique, j'avais travaillé pour plus d'une douzaine de superviseurs de première ligne. Plus tard, j'ai travaillé avec des centaines de responsables de première ligne, que je considérais pour la plupart comme des amis. En ce qui concerne la direction et la gestion de la sécurité, les tâches du responsable de première ligne étaient claires, simples et universelles : organiser des réunions sur la sécurité, communiquer les changements de procédures, gérer les suggestions en matière de sécurité, observer les équipements et les personnes qui effectuent le travail, encadrer les suiveurs, enquêter sur les problèmes et les résoudre. 

Si vous êtes - ou avez déjà été - un superviseur de première ligne, vous connaissez sans doute le sujet. 

En ce qui concerne le “quoi” et le “comment” - autrement dit les pratiques de leadership en matière de sécurité - il était également facile d'identifier ceux qui les pratiquaient le mieux : ceux qui organisaient de bonnes réunions sur la sécurité, ceux qui savaient vendre le changement, ceux qui étaient habiles à encadrer les gens, ceux qui savaient comment faire en sorte que les gens se sentent bien lorsqu'ils les félicitaient, ceux qui avaient un sens aigu de l'observation des détails, ceux qui étaient vraiment doués pour faire réfléchir les gens, ceux qui définissaient des attentes claires et importantes.

Je vous épargnerai leurs noms, mais en lisant cette liste, vous pensez probablement à ceux qui ont des talents similaires dans votre domaine d'expérience. Ces modèles ont tendance à se démarquer, n'est-ce pas ?

Réduire les pratiques des meilleurs à un processus étape par étape n'était pas non plus très difficile ; tout ce qu'il fallait, c'était prêter attention, en particulier, aux détails. Comme beaucoup de choses dans la vie, dans la pratique du leadership en matière de sécurité, les petits détails jouent un rôle important. Ces choses apparemment importantes, comme la réunion publique annuelle avec le PDG, ne le sont généralement pas tant que cela. 

Mais ne me croyez pas sur parole : mettez-le à l'épreuve de la réalité. Comment se fait-il que votre le comportement est modifié de manière significative ? En s'asseyant sur une chaise et en regardant des présentations PowerPoint ?

En parlant de formation.

Rédiger un cours de formation peut être facile, mais bien l'enseigner n'a pas de prix. L'un des corollaires de la loi de Murphy est le suivant : “Si vous pensez que quelque chose est facile, essayez de le faire vous-même”. Je peux vous dire, sur la base de mon expérience personnelle, que se tenir devant une salle remplie de superviseurs de première ligne sceptiques et s'attendre à une “mort par powerpoint”, enseigner les pratiques de leadership en matière de sécurité n'est pas pour les âmes sensibles.

Faites-le bien, et ce qui se passe à la fin du cours en vaut la peine : vous recevez des commentaires positifs tout à fait authentiques. “Le meilleur cours que j'aie jamais suivi : je ne me suis pas endormi une seule fois.”

Et, parfois, “ce que vous enseignez relève du simple bon sens”.”

Pour un enseignant, ces mots gentils signifient vraiment beaucoup.

Le bon sens

Construire un cours de formation sur le leadership en matière de sécurité en commençant par dresser une liste de ce que fait réellement un leader de première ligne. Identifier les pratiques des personnes les plus aptes à remplir ces fonctions. Réduire leurs pratiques à des processus étape par étape. Enseigner d'une manière qui ne repose pas sur des présentations PowerPoint et qui n'endort pas les participants. 

Cela vous semble-t-il relever du bon sens ?

C'est certainement le cas pour moi. C'est pourquoi, lorsque quelqu'un me dit “Ce que vous enseignez, c'est du bon sens”, je le prends comme un compliment. Selon moi, il n'y a rien de mal à utiliser le terme "bon sens" - tant que nous sommes d'accord sur ce qu'il signifie réellement et, à son tour, sur la manière dont il doit être correctement utilisé dans la conversation. 

En particulier lorsque c'est le dirigeant qui utilise ce terme, que ce soit pour complimenter ce qu'il a vécu ou pour rejeter totalement l'existence même du bon sens.

Je sais : encore un cas de “c'est du bon sens”.”

Vocabulaire commun

Depuis presque aussi longtemps que nous enseignons la gestion des performances en matière de sécurité, nous posons des questions aux dirigeants, “Quels sont les défis les plus difficiles en matière de sécurité auxquels vous êtes confronté en tant que dirigeant - tous les jours ?”  Leurs réponses sont tout à fait prévisibles ; en les mettant dans l'ordre, en commençant par les "a", la liste est la suivante : attitude, sensibilisation, comportement, adhésion, conformité, culture, complaisance, communication...

Arrêtez-vous là : la communication !

Communiquer signifie exprimer ou échanger des informations en utilisant (entre autres) des mots. Considérez les implications de cette définition : lorsque quelqu'un parle, quelqu'un écoute. Et tout le monde comprend les mots utilisés pour communiquer.
 
Je sais : c'est du simple bon sens.

Permettez-moi tout d'abord de souligner que l'écoute est probablement la pratique de gestion la plus sous-estimée de la planète. Ensuite, le management contribue grandement au défi de la communication en lançant des termes artistiques - culture, risque, engagement, attitude, pour n'en citer que quelques-uns - sans prendre le temps de les définir correctement. 

Qui sont les leurs.

Qu'on l'aime ou qu'on le déteste, le “bon sens” mérite d'être défini d'une manière qui puisse être comprise par l'orateur et l'auditeur. N'hésitez pas à créer votre propre définition, c'est un terme d'art antérieur à l'Empire romain. Je vous propose celle-ci : le bon sens est ce qu'une personne ayant une expérience raisonnable de la vie et un bon jugement devrait savoir. 

Notez l'utilisation du mot “devrait”. Ce n'est pas le cas de tout le monde. 

Revenons donc à notre point de départ. Si un dirigeant croit vraiment que le bon sens n'existe pas, il s'ensuit qu'aucune connaissance ne peut être présumée. Cela signifie que, pour des raisons de sécurité, chacun doit être formé à toutes les façons possibles de se blesser. 

Imaginez : l'orientation des nouveaux embauchés en matière de sécurité commence par : “Ne touchez pas une cuisinière chaude”. “Regardez des deux côtés avant de traverser la rue”.” 

On dirait papa et maman.

“Accrochez-vous à la rampe lorsque les escaliers sont recouverts de glace.” “Ne mettez pas votre main dans le montant d'une porte lorsqu'il y a du vent.”

L'apprenti qui l'a fait a blâmé les compagnons avec lesquels il travaillait : par ancienneté, il était le dernier à franchir la porte. C'est alors que le vent a fait sauter la porte - sur son doigts.

“Ne testez pas la profondeur de la rivière avec vos deux pieds.”

Apprécier la sagesse

D'un point de vue pratique, le bon sens doit avoir sa place ; il n'y aura jamais de règle pour tout. Il est raisonnable d'attendre des gens qu'ils appliquent leur expérience de vie et leurs connaissances, et qu'ils fassent preuve d'un jugement raisonnable.

La sagesse est une autre affaire. C'est la capacité d'observer et de comprendre des choses qui ne sont pas évidentes, et de porter un jugement sûr lorsque les circonstances ne sont pas simples ou claires. Comme le bon sens, cette perspicacité naît de l'expérience ; mais si tout le monde acquiert de l'expérience, la sagesse est réservée à quelques privilégiés. 

Par exemple, en ce qui concerne le bon sens, un dirigeant avisé pourrait faire remarquer qu“”il y a des limites au bon sens“ et donner des exemples de situations où le bon sens ne s'applique pas. ”Nous ne pouvons pas attendre d'un apprenti qu'il comprenne les risques comme le ferait un technicien expérimenté, mais nous pouvons attendre d'un nouveau venu qu'il ne fasse pas quelque chose pour lequel il n'a pas été formé et n'est pas qualifié.”

De même, en ce qui concerne les questions portant sur le “qui” dans le cadre d'une enquête, “il y a un monde de différence entre demander “qui a laissé la vanne ouverte” et “qui d'autre pourrait avoir des informations précieuses sur le problème”. Une question vise à incriminer, l'autre à obtenir davantage d'informations.

La sagesse, bien dispensée, peut ressembler à du bon sens. Observez attentivement, sachez ce que vous cherchez, et vous trouverez un monde de différence entre les deux.

Faites-le et vous apprécierez peut-être la sagesse lorsque vous la recevrez - et la donnerez.
 
Paul Balmert
janvier 2026