Responsabilité

C'était quelqu'un avec qui je travaillais de très près, que je connaissais très bien ; un dirigeant très intelligent qui savait comment utiliser le pouvoir de sa position. Il a invité le directeur de l'unité opérationnelle qui gérait la zone à une réunion et m'a demandé d'y assister, car je jouais un rôle de soutien en matière de sécurité et d'environnement. 

Nous nous sommes donc retrouvés tous les trois dans la salle de conférence située juste à côté du bureau du chef de site. La première chose qu'il a dite a été : “Merci d'avoir été honnête à propos de cet événement”. Il a ensuite posé des questions, mais pas de manière intimidante ou culpabilisante. Je n'ai pas été surpris le moins du monde.

• “Expliquez-nous ce qui s'est passé, s'il vous plaît”.”
• “Selon vous, quelles étaient les conséquences potentielles de ce qui s'est passé ?”
• “Que pensez-vous qu'il faille faire pour qu'une telle chose ne se reproduise plus ?”

Tout cela s'est passé il y a dix ans, à l'époque où j'apprenais la pratique et le processus de gestion de la responsabilité que l'on trouve dans Alive and Well. Je ne faisais pas qu'apprendre, je le vivais. J'ai observé le langage corporel des deux dirigeants, le ton et l'atmosphère de la réunion.

Aujourd'hui, lorsque j'enseigne aux dirigeants les meilleures pratiques en matière de leadership dans le domaine de la sécurité, je regarde en arrière et j'apprécie ce cas comme l'exemple parfait d'un dirigeant qui demande des comptes à quelqu'un. 

Mon expérience

Pendant quarante ans, j'ai travaillé pour de grandes entreprises de l'industrie du papier et de la pâte à papier. Si quelques dirigeants m'ont fait apprécier la pratique de la responsabilisation des personnes, je peux vous dire que la plupart des dirigeants pour lesquels j'ai travaillé n'ont jamais eu recours à cette pratique. Dans la première entreprise où j'ai travaillé, la gestion de la responsabilité ne faisait pas partie de la culture de l'entreprise ; c'est l'attribution des responsabilités qui en faisait partie. Avec le recul, je constate que mes erreurs dans le développement des personnes qui travaillaient pour moi étaient liées à la gestion de la responsabilité.

La gestion de la responsabilité se situe entre le processus relativement simple de correction du comportement et l'action corrective formelle. Je parle d'un processus relativement simple de correction du comportement, car la correction et l'encadrement du comportement ne se limitent pas à dire à quelqu'un : “Mets ton EPI !”. Pour ceux qui refusent de porter leur EPI, il existe ce que l'on appelle les actions correctives, telles que les avertissements verbaux et les lettres dans les dossiers. 

Responsabiliser les gens est l'une des choses les plus importantes que les dirigeants puissent faire pour diriger et gérer les performances en matière de sécurité.

Le processus

Lorsque quelque chose ne va pas, le fait de rejeter la faute sur quelqu'un peut réussir à faire en sorte que cette personne ne commette plus la même erreur. Mais ils sont principalement motivés par la peur, et la peur du chef. La gestion de la responsabilité est davantage un processus d'apprentissage : le dirigeant joue en quelque sorte le rôle d'enseignant, en augmentant la capacité de la personne qui le suit à comprendre, à changer et à faire les choses différemment. La responsabilisation permet d'obtenir l'adhésion à la manière dont une chose doit être faite correctement.

Demander des comptes à ceux qui les suivent n'est pas quelque chose que les dirigeants sont naturellement enclins à faire. Il faut de l'apprentissage, de la motivation et de l'autodiscipline pour mettre en pratique quelque chose de nouveau et de différent. Cela demande un plus grand investissement en temps de la part du dirigeant. Et il s'agit d'une conversation à double sens.

Pourtant, même les dirigeants qui savent comment gérer la responsabilité ne la mettent pas toujours en pratique. La culture rend les choses difficiles. La gestion de la responsabilité exige d'un dirigeant qu'il sorte de sa zone de confort, qu'il change lui-même et qu'il fasse les choses différemment. En l'absence d'attentes ou de renforcement de la part de leurs dirigeants, il est peu probable qu'ils fassent quelque chose qui n'est pas facile. 

Revenons donc à la responsabilité, qui est facile à assumer.

Apprendre le processus

La gestion de la responsabilité commence par l'apprentissage du processus. Ce n'est pas un processus difficile à apprendre, mais la définition du terme nécessite quelques explications, en particulier pour les étudiants dont l'anglais n'est pas la première langue. J'enseigne principalement en Amérique du Sud, et c'est généralement le cas.
 
Les dictionnaires traduisent le terme “accountability” par “responsabilité”. Comme nous le savons, il existe en anglais une différence significative entre ces deux mots, et “responsibility” n'est pas le mot qui explique l'essence même du fait de demander des comptes à quelqu'un. J'ai donc traduit ce terme par le terme portugais “prestar contas”, qui correspond mieux à la façon dont le processus fonctionne dans la pratique, c'est-à-dire “rendre des comptes”.” 

C'est logique, et lorsque j'enseigne, je vois le langage corporel qui me dit que les dirigeants comprennent le processus. Ils reconnaissent également qu'il est important et qu'il existe un large espace entre la correction du comportement et l'action corrective qui doit être gérée par la responsabilité.

Les étudiants me disent régulièrement deux choses. D'abord, ils sont tout à fait d'accord avec l'idée de responsabiliser les gens. Ensuite, ils disent : “J'aimerais faire cela, mais je n'ai pas le temps de le faire”. Il est vrai que cela prend du temps. Mais compte tenu de tous les problèmes qu'il permet de résoudre, le fait de tenir les gens pour responsables est une utilisation très précieuse du temps. 

Enseigner le processus aux dirigeants et leur donner la possibilité de le mettre en pratique dans la salle de classe peut faire une grande différence dans l'utilisation du processus par un dirigeant.

Le point de départ du processus

Enfin, il y a un autre élément très important qui fait de cette pratique un défi difficile à relever pour le dirigeant : la nécessité de comprendre pleinement ce qui n'a pas fonctionné avant de demander des comptes à un suiveur. Vous ne pouvez pas demander des comptes à quelqu'un si vous ne savez pas ce qu'il a fait ou n'a pas fait. Pour le savoir, il faut recourir à un processus différent : l'enquête.

Oui, c'est évident. Mais réfléchissez aux implications de cette simple déclaration. L'obligation de rendre compte ne doit-elle être pratiquée que lorsqu'une enquête formelle a été menée et qu'un rapport a été rédigé ? 

Cela nous ramène à cette réunion à laquelle j'ai assisté, il y a dix ans. Le chef d'unité a examiné ce qui n'allait pas, a trouvé des problèmes, y compris certains de son fait, et les a portés à l'attention de son patron. C'est ce qui a conduit à la réunion.

Qu'est-ce qui peut pousser un dirigeant à faire une telle chose ? 

J'y vois un exemple d'un principe important du leadership en matière de sécurité : ce que nous aimons appeler le principe du dialogue honnête : les dirigeants et les subordonnés se doivent mutuellement d'être honnêtes en matière de sécurité.
 
Newton Scavone
Novembre 2025