Mon superviseur

Si vous lisez régulièrement les pages économiques, vous avez probablement entendu parler récemment de l'expulsion d'un autre PDG pour non-respect des règles de bonne conduite professionnelle qu'il avait approuvées pour son entreprise. Quelqu'un a signalé cette infraction sur l'une de ces lignes d'assistance internes permettant aux abonnés de dénoncer toute suspicion d'irrégularité.

Bien sûr, au début de l'enquête, le PDG a nié tout acte répréhensible. Il a finalement été vaincu par les faits. Si l'on devait retenir une seule chose de cette affaire, ce serait peut-être de comprendre combien il est difficile d'admettre ses manquements. De quoi réfléchir lors de votre prochaine enquête sur un incident.

Mais là n'est pas l'enjeu de l'histoire : il s'agit de crédibilité et de confiance. Dans le cadre de leur reportage sur une affaire similaire le mois précédent (la preuve avait alors été découverte dans une vidéo devenue virale), Wall Street Journal Il a écrit : « Ces dernières années, les travailleurs sont de plus en plus désenchantés envers les dirigeants d'entreprise. La défiance envers les dirigeants d'entreprise a augmenté de 21% depuis 2021… une hausse plus importante que la défiance envers les dirigeants gouvernementaux ou les médias. »

Surpris par cela ?

Crédibilité et confiance

Le temps est le bien le plus rare d'un leader ; la confiance et la crédibilité sont ses plus précieuses. Même s'il est courant de dire que quelqu'un « est crédible », en réalité, ni la confiance ni la crédibilité ne sont acquises ; ce sont les autres qui décident de « confier » confiance ou crédibilité à quelqu'un. Pour un leader, c'est un cadeau précieux. 

Mais c'est un don qui se mérite. Les dons ne se méritent pas, alors peut-être serait-il plus juste de le décrire comme une récompense : en faisant suffisamment de bonnes actions pendant une période suffisamment longue, la crédibilité et la confiance pourraient en découler. Mais même ainsi, rien n'est garanti. 

Voilà comment ça marche. 

Vous le savez et vous jouez constamment au jeu de la confiance. Franchement, aujourd'hui, quelle confiance accordez-vous aux médias ? 

Vous aurez peut-être du mal à le croire, mais il fut un temps où « l'homme le plus digne de confiance d'Amérique » était un présentateur de journal télévisé, Walter Cronkite. C'était à l'époque où la nouveauté de la télévision faisait son apparition dans les salons, où l'on avait la chance de pouvoir choisir entre trois chaînes. Un demi-siècle plus tard, la chaîne de Cronkite versait des millions aux victimes de son mépris insensible de la vérité. 

Heureusement, vous ne travaillez pas dans le secteur de l'information et du divertissement, où la crédibilité et la confiance ne semblent pas être des facteurs clés de succès ; tout est une question d'audience. En revanche, en tant que leader du monde des affaires et de l'industrie, la confiance et la crédibilité sont essentielles pour influencer efficacement vos abonnés, à commencer par les inciter à travailler en toute sécurité.

Alors, que pensez-vous du constat selon lequel la crédibilité et la confiance des dirigeants d’entreprise s’érodent ? même plus rapide que les médias ?

Pouvoir organisationnel

Une fois établies, la confiance et la crédibilité sont deux facteurs essentiels pour exercer une influence. L'influence est un mot souvent évoqué, mais rarement accompagné d'une réflexion sur sa signification ou d'une définition opérationnelle. L'influence est un processus humain : les choses ne sont pas soumises à l'influence, quels que soient les efforts déployés. Ceux qui subissent l'influence décident eux-mêmes d'acheter ou non ce qui leur est vendu.

Cela montre de manière étonnamment évidente qui détient réellement le pouvoir : ce sont les acheteurs.

L'influence représente la moitié de l'équation définissant ce que nous appelons désormais le pouvoir organisationnel. L'autre moitié est le pouvoir formel conféré au leader. Plus on monte dans la chaîne de commandement, plus les leaders disposent d'un pouvoir formel croissant, c'est-à-dire la capacité de déterminer les résultats. Dans notre vocabulaire courant, cela définit le contrôle. 

Dans une organisation, le pouvoir organisationnel d'un leader est la somme de son contrôle et de son influence ; son pouvoir formel et son pouvoir informel. N'en concluez pas hâtivement que l'influence est le seul pouvoir qui compte pour que chacun puisse rentrer chez lui, sain et sauf à la fin de chaque journée. 

Lorsque Paul O'Neill fut présenté comme nouveau PDG d'Alcoa, il annonça au monde entier son objectif le plus important : « Personne ne se blesse, pas même une égratignure. » En tant que PDG, c'était à lui de déterminer cet objectif. Il lui appartenait également de joindre le geste à la parole ou, comme disait ma mère, de « joindre le geste à la parole ».

D’un autre côté, gagner la confiance, le respect et la crédibilité de dizaines de milliers de ses fidèles partisans chez Alcoa – autrement dit, exercer une influence – était un processus qui a commencé avec ces mots.

Comprendre l'influence

Pensez aux dirigeants pour lesquels vous avez travaillé au cours de votre carrière, en particulier ceux qui occupaient des postes familiers dans la hiérarchie de l'organisation, comme chef de service, chef de site, vice-président des opérations, président de division et PDG. Chaque titulaire d'un poste similaire – chef de site, par exemple – disposait pratiquement du même pouvoir formel. Pourrait-on en dire autant de leur pouvoir informel, autrement dit de leur influence ?

Absolument pas ! 

La majeure partie de ce que nous enseignons et écrivons sur le leadership et la gestion de la performance en matière de sécurité provient de l'observation directe des dirigeants, comparant et contrastant leurs pratiques de leadership. Il est facile de distinguer les dirigeants les plus influents des autres, et d'identifier les différences qui font toute la différence. Ces différences résident en grande partie dans leurs pratiques, en particulier celles qui comptent vraiment. Ces pratiques peuvent être définies et décrites ; enseignées et apprises ; bien, mal ou pas du tout pratiquées.

Je regrette de ne pas être déçu, mais ces bonnes pratiques ne correspondent pas toujours à ce qui est enseigné dans les écoles de commerce ou les programmes de formation en entreprise du monde entier. Elles ne sont pas non plus généralement la nouvelle tendance à la une des conférences sur la sécurité. 

Cela vaut la peine de lire le récit de Charles Duhigg sur les pratiques de Paul O'Neill chez Alcoa, que l'on trouve dans son livre Le pouvoir de l'habitudeVingt ans plus tard, Duhigg explique le génie de la stratégie d'O'Neill : la poursuite incessante d'un objectif commun – la sécurité – et, ce faisant, la création d'un ensemble de comportements fondamentaux qui se répercutent sur tous les autres processus opérationnels. Une mise en œuvre réussie a permis d'obtenir des performances exceptionnelles en matière de sécurité et d'exploitation chez Alcoa.

Au fait, Paul O'Neill était un faiseur de listes compulsif, un de ces comportements fondamentaux que Duhigg appelle une « habitude clé ».

Ce processus n’était pas différent de ce que j’avais appris dix ans auparavant : être obsédé par la sécurité était le meilleur moyen de stimuler les performances de l’entreprise.

À qui faites-vous confiance ?

Revenons à l’enquête : que pensez-vous de la baisse de confiance envers les dirigeants ? 

Si vous êtes comme moi, commencez par les dirigeants d'entreprise que vous connaissez personnellement. « Je connais notre PDG, que je trouve digne de confiance et crédible. » J'ai fait le même test. Au fil des décennies, j'ai passé du temps précieux avec des dizaines de cadres dirigeants : en classe et en salle de conseil ; lors de réunions d'affaires, de dîners d'affaires et même lors d'un dîner de répétition de mariage, où j'étais assis à côté d'un des plus grands noms du monde des affaires. Je n'en ai jamais rencontré un qui ne soit pas crédible et, en apparence, digne de confiance.

Alors, où est le décalage ?

Cela devrait être évident maintenant : connaître les gens change notre perception d'eux. Certes, certains sont, par expérience, des hypocrites, des charlatans et des escrocs : ne leur faites pas confiance. Sur ce point, les dirigeants ne font pas exception.

La première étude de psychologie comportementale que j'ai lue a été réalisée dans un camp d'été pour enfants. À l'insu des campeurs, plusieurs de leurs animateurs étaient en réalité des docteurs en recherche de terrain. Ils demandaient : « Que penses-tu des enfants de ton dortoir ? Que penses-tu de ceux qui logent dans le dortoir de l'autre côté du lac ? » 

Les résultats étaient tous prévisibles : un cas classique de « nous » contre « ces types ». La confiance et la crédibilité sont généralement le fruit d'une relation personnelle, dont le comportement peut être observé directement au fil du temps. Ce sont ces personnes que nous ne connaissons pas qui sont dignes de confiance. 

Quant à Walter Cronkite, entrant dans les foyers chaque soir et avec la nouveauté de la télévision, il est devenu au fil du temps ce qui semblait être un ami en qui on pouvait avoir confiance.

Mon superviseur

Le grand public a peut-être sa propre opinion des cadres dirigeants ; la perception de la confiance et de la crédibilité de son supérieur immédiat est une toute autre affaire. Depuis des décennies, de nombreuses enquêtes ont montré que le supérieur immédiat est, de loin, le membre le plus fiable et le plus crédible de la direction. 

Pourquoi s'attendre à autre chose ? Le supérieur hiérarchique est souvent issu de ses anciens pairs ; c'est un visage familier ; ses subordonnés directs ont fait leurs preuves. Cela crée confiance et crédibilité, faisant de « mon supérieur hiérarchique » un leader puissant et influent.

Si vous êtes leur supérieur hiérarchique, vous devez exploiter pleinement votre pouvoir. Si vous êtes un leader bien placé dans la chaîne de commandement, la solution de facilité est de tirer pleinement parti des atouts naturels de vos supérieurs.

Laissez-les faire le gros du travail pour vous. 

Paul Balmert
Septembre 2025