Exécution et leadership

Depuis le premier jour, nous écrivons sur ce que font les dirigeants pour faire la différence dans la gestion des performances en matière de sécurité. Le travail du dirigeant commence par la planification : établir des processus, des politiques, des procédures, des programmes et des normes. Ensuite, il s'agit d'évaluer : comparer la manière dont les performances correspondent aux résultats souhaités. Lorsque des lacunes sont décelées, des ajustements sont apportés.

Quant à ce qui se passe entre la planification et l’évaluation, c’est une question d’exécution.

Planifier, exécuter, évaluer et ajuster : ensemble, ces quatre fonctions représentent le « cercle vertueux » du processus de gestion. 

Le processus ne se termine jamais.

Exécution

Ces quatre fonctions de gestion sont mises en œuvre dans les opérations industrielles du monde entier, et les choses semblent assez simples. Le rôle principal du dirigeant est la planification et la supervision, tandis que l’exécution est confiée à ceux qui se trouvent bien en bas de la chaîne de commandement. On peut se demander ce que pensait la personne qui a inventé le terme « dirigeant ». Le poste d’architecte en chef aurait peut-être été le meilleur choix, car la construction est effectuée ailleurs.

À l'époque où j'avais un poste de direction dans le domaine des opérations, si l'un de nos bons opérateurs faisait une erreur et plaçait un produit là où il n'était pas censé aller, nous recevions un appel de la direction. C'est de la négligence. Quand c'était un président de division en particulier au téléphone - un docteur, soit dit en passant - la seule chose qu'il demandait était : « Qui avez-vous abattu ? » Donnez-lui un nom et le Dr Nate s'en allait content ; aucune autre question ne lui était posée.

Plus bourreau qu'exécutant.

Ce genre de choses donne envie de se demander quelle est l’importance de l’exécution d’une transaction pour le dirigeant. Souvent, elle semble accessoire à la gestion de l’entreprise, plus une distraction qu’une compétence de base. La réalité est exactement l’inverse : l’exécution crée le produit ou le service et la qualité de cette exécution détermine les résultats. Bien sûr, une meilleure stratégie peut produire de meilleurs résultats, mais ces résultats ne seront bons que si elle est exécutée. On ne peut échapper à l’exécution.

De plus, la planification et l’évaluation sont la partie la plus facile : elles se font sur papier et se déroulent dans des salles de conférence.

La transmission des plans, des politiques, des procédures, des programmes et des équipements aux responsables de l’exécution est, comme on pouvait s’y attendre, le moment où les choses commencent à déraper. Trouver comment éviter que cela se produise – et si cela se produit, trouver comment éviter que cela ne se reproduise – représente le travail des responsables de l’exécution, du superviseur de première ligne au cadre supérieur.

Cette compréhension fait souvent défaut dans l'action. Vous n'avez pas besoin de me croire sur parole : demandez aux anciens PDG de deux sociétés cotées en bourse, Boeing et Starbucks. Ils vous parleront de l'élément commun qui relie les problèmes de fabrication des avions et du café qui leur ont coûté leur emploi : l'exécution. Pour une raison ou une autre, leurs subordonnés, bien en bas de la chaîne de commandement, n'étaient pas à la hauteur de la tâche consistant à mettre en œuvre leurs processus. 

Pour faire court, les dirigeants ne savaient pas comment empêcher que cela se produise. 

Piloter l'exécution est le travail du dirigeant et le défi fondamental du leadership. Ce défi est particulièrement grand en matière de sécurité, où chaque personne de l'entreprise est constamment exposée à des facteurs parfaitement susceptibles de lui nuire.

Complexité

Définir l'exécution est simple : c'est simplement faire. Commencez à faire quelque chose – n'importe quoi, en fait – et c'est là que les choses commencent à se compliquer. La personne qui a été la première à affirmer que « si vous pensez que quelque chose est facile, essayez de le faire vous-même » parlait sans aucun doute d'expérience.

Prenons un exemple aussi simple que la commande d’une tasse de café. Au comptoir de Starbucks, lorsque le client commande du café dans toutes ses variantes habituelles – un grand cappuccino décaféiné, par exemple –, de l’autre côté du comptoir se trouve le barista qui doit composer avec mille combinaisons pour une tasse de café. Avec l’arrivée de la COVID, les génies du siège ont retiré la station de crème et de sucre, ajoutant deux variables supplémentaires à l’équation : l’édulcorant et la crème, et leur quantité.

Une évolution choquante : il faut désormais une éternité pour obtenir une tasse de café. 

Le terme utilisé par les écoles de commerce pour décrire ce problème d'exécution est « débit ». Plutôt que d'attendre vingt minutes, le client décide de ne pas prendre de café. Ce problème de débit a coûté son poste au PDG de Starbucks.

Mon Starbucks dispose désormais d'un tableau d'état électronique, qui indique les travaux en cours. Si vous faites le point à la maison, c'est une tâche de plus à gérer pour quelqu'un d'autre, et cela ne résout en rien le problème d'exécution consistant à livrer rapidement le café au client.

Faire est difficile. Mais il existe une exception notable : être critique. C'est facile : il suffit de critiquer, un passe-temps favori de beaucoup d'entre nous, moi y compris. Cela pourrait expliquer au moins une partie du défi de l'exécution : l'évaluation de la direction, mal exécutée.

D'un côté, la critique est une fonction de gestion, et elle est essentielle, car l'évaluation de l'expérience fait partie de la boucle d'amélioration. De l'autre, une mauvaise performance de la supervision introduit un ensemble supplémentaire de problèmes dans le processus. « Qui avez-vous abattu ? » le montre bien.

Je suppose que si ceux qui font les plans devaient travailler leur Les plans, le processus de révision et d’évaluation – la critique – se dérouleraient très différemment, en commençant par la reconnaissance de la complexité. Patron, avec tant de choses qui se passent en même temps, il est extrêmement difficile de tout faire correctement. Et le faire correctement prend une éternité et laisse le client mécontent. 

Si c'est une description juste et précise de la réalité, devinez à qui appartient le problème à résoudre ?

L'exécutif.

Sagesse

Gérer intelligemment les échecs de l'individu et du groupe dans ces situations complexes exige de la sagesse. Honnêtement, qui ne comprend pas la différence entre connaissance et sagesse ? 

Tout comme dans le monde des affaires, la sagesse est avant tout une question d'exécution. La sagesse est définie comme application de connaissances à une situation complexe. Le Dr Nate était un homme très intelligent, mais lorsqu'il devait faire face à un échec, il choisissait de poser son cerveau sur le portemanteau à l'extérieur de la salle de conférence. Son choix était peut-être délibéré : avec tant d'autres problèmes commerciaux difficiles qui lui demandaient du temps et de l'énergie, pourquoi se donner la peine d'essayer de comprendre, et encore moins de résoudre, ce qui semble être un petit problème de type intermittent ?

Il avait peut-être raison. Mais que se passerait-il si ce qui semble être un petit problème ponctuel n'était qu'un signe avant-coureur d'un gros problème qui se prépare ?

Vous n'êtes peut-être pas d'accord, mais je suis tout aussi enclin à mettre dans la même catégorie ceux qui ont pour habitude d'essayer de résoudre tous les problèmes en faisant appel à un projet d'ingénierie. Au lieu de se demander « Qui avez-vous tué ? », leur question clé est généralement « Comment pouvons-nous acheter une solution ? » En particulier une solution qui semble éliminer l'humain du processus.

Parfois, il faut recourir à une solution coûteuse et à une nouvelle approche du processus. Mais ce n'est pas toujours le cas.

Vous voyez ce que je veux dire à propos de la sagesse ?

Il me semble que les dirigeants opérationnels que l’on peut décrire comme possédant une véritable sagesse ont le don de savoir quels problèmes prendre au sérieux et, lorsqu’ils le font, de les prendre très au sérieux. 

Un don ? 

S'il n'y avait pas une sorte de talent impliqué, toute personne possédant des connaissances posséderait la sagesse.

Prendre l’exécution au sérieux

Il est temps de relier les points, même si vous ne savez pas déjà ce que vous êtes sur le point de lire.

Tout d'abord, les performances commerciales et de sécurité sont fonction de l'exécution : de ce qui est fait et de la qualité de ce qui est fait. Oui, il peut y avoir des cas où l'échec est dû à un plan médiocre et parfaitement exécuté, mais ils sont assez rares. En pratique, vos plans et processus de sécurité ne sont pas mauvais. 

Donc, si vous devez être obsédé par quelque chose, faites-en une question d'exécution.

Toute personne occupant un poste de direction est responsable de l'exécution de ses tâches : cela fait partie intégrante de la responsabilité des autres. Leur exécution est votre exécution ; leurs défauts sont les vôtres. 

N'oubliez pas cela lorsque vous êtes confronté à un échec.

À moins que vous n’employiez une armée de robots, l’exécution est un processus humain. Vous avez une grande expérience des relations humaines et vous savez exactement à quoi vous attendre de la part des personnes chargées de l’exécution. 

Mais si vous pensez que les problèmes d’exécution humaine ne peuvent jamais être bien gérés, vous devez regarder autour de vous. Il y a toujours eu, il y a toujours et il y aura toujours des dirigeants et des organisations qui sont bien meilleurs que leurs pairs en matière d’exécution.

Enfin, si vous pensez que tôt ou tard, il y aura des problèmes d'exécution, vous avez raison. Le meilleur cas est celui où les problèmes sont mineurs. 

Le dernier mot

Je suppose que nous n’aurions pas eu tort si nous avions affirmé que les trois éléments qui déterminent le plus l’exécution sont le leadership, le leadership et le leadership.

Paul Balmert
Février 2025