Responsabilité

C'est le principe de gestion le plus fondamental : un superviseur est responsable du travail des autres. Un principe si fondamental qu’il semble que tout le monde pense que cela va de soi – ou d’écrire. À quand remonte la dernière fois que vous avez lu quelque chose sur cette partie de la gestion ? 
 
Achetez en ligne, vous pouvez trouver de nombreux livres d'affaires et de gestion à succès sur le fromage manquant, la gestion des contraintes, l'intelligence émotionnelle, les opérations militaires, pour n'en nommer que quelques-uns. Les biographies et autobiographies de chefs d’entreprise à succès abondent, si vous voulez être comme Mike – ou Jack. Qu’ont-ils tous en commun ? Ils sont intéressants. 
 
Superviser le travail effectué par d’autres ? Ennuyeux. En plus, tout le monde sait comment faire. 
 
Les fondamentaux ennuyeux semblent redondants. À la maison, lorsque vos enfants veulent jouer à des jeux vidéo au lieu de faire leurs devoirs de mathématiques, pour être honnête, vous devez admettre que c'est quelque chose que vous comprenez parfaitement. « Dites à votre professeur de mathématiques d'arrêter de perdre votre temps précieux sur les équations. Plus personne ne fait de maths. C'est à cela que servent les ordinateurs.
 
Au bureau, le travail opérationnel détaillé effectué par d'autres ne semble pas non plus avoir beaucoup d'importance pour la direction. À quand remonte la dernière fois que vous avez reçu un e-mail d'un membre de la direction : « Je veux une présentation PowerPoint d'une heure sur la façon dont nous inspectons nos marchandises en cours de fabrication à l'étape 27 du processus de travail d'assemblage » ?
 
Sauf lorsqu'un client découvre un énorme problème qui a échappé à la détection à l'étape 25, jamais. 
 
C'est le problème du travail d'exploitation. Quand quelqu'un le fait mal – ou pas du tout – et que le problème a des répercussions hors de la sphère de contrôle du supérieur immédiat, cela peut susciter toutes sortes d'intérêt pour ce qui est actuellement important détails – à propos de l’entreprise !
 
Quant à l'événement déclencheur, il pourrait s'agir d'un incident mineur, comme mettre les mauvais pneus sur la voiture d'un client dans un magasin de pneus. Cela pourrait être énorme, comme ne pas fixer correctement l’espace des portes sur un avion de ligne commercial de $100 millions. Ne pensez pas que cela ne pourrait jamais arriver. 
 
Pneus, rivets, quelle est la différence ? Dans de nombreux cas, seul le nombre de personnes impliquées dans l'échec.
 
La bonne nouvelle est que dans l’économie actuelle, les problèmes de qualité des produits et de service sont l’exception. D'un autre côté, on entend rarement parler de défauts qui n'apparaissent pas comme des événements, ou de quasi-accidents qui auraient facilement pu en être un. 
 
Ainsi, peut-être que la prochaine fois que vous emmènerez votre voiture au magasin pour acheter de nouveaux pneus, vous souhaiterez peut-être vérifier chaque pneu, en faisant correspondre le numéro de série du produit avec la commande du magasin.
 
Mais qui a le temps de faire ça ? En plus, c'est le travail du superviseur.

Être responsable
 
En tant que responsable du travail des autres, il s’ensuit naturellement qu’un superviseur est responsable de l’exécution sécuritaire du travail. C'est le premier devoir de tout superviseur. Étonnamment, en théorie, cette partie du travail devrait être facile.
 
Pourquoi ? Chaque superviseur souhaite que toutes les personnes dont il est responsable soient en sécurité. Plus précisément, personne qui effectue ce travail n'a l'intention de rentrer chez lui en passant par l'hôpital. Cela signifie qu'en matière de sécurité, il y a un accord parfait au sein de l'organisation. Pas besoin de lire un best-seller d’entreprise sur l’alignement de la vision stratégique pour vous aider.
 
Le travail à faire n’est pas intentionnel. Comme le disait ma mère : « La route de l’enfer est pavée de bonnes intentions ». Le nœud du défi est le suivant : pour travailler en toute sécurité, les gens doivent faire des choses – beaucoup de choses – et les faire toujours bien. C’est comme suivre toutes les règles, tout le temps. Et ne pas faire d'autres choses tentantes, comme prendre des raccourcis lorsque personne ne regarde. 
 
Quant à la place du superviseur dans ce processus, « être responsable » signifie-t-il qu'il doit expliquer quand les choses ne se passent pas comme elles sont censées se produire ? Ou bien, « être responsable » exige-t-il que le superviseur prenne des mesures pour veiller à ce que les bonnes choses soient faites – et que les mauvaises choses ne le soient pas ? 
 
Oui, c’est la réponse évidente aux deux questions. On s'attend à ce que le superviseur veille à ce que le travail soit effectué en toute sécurité et soit appelé à expliquer pourquoi alors ce n'est pas le cas. 
 
Si le technicien de l'atelier de pneus installe les mauvais pneus sur la voiture, le superviseur ne peut pas s'en tirer en disant au client : « Eh bien, ne me blâmez pas. Ce n'est pas moi qui l'ai fait. Vous pensez peut-être qu'aucun superviseur ne dirait jamais cela, mais j'ai eu des superviseurs qui m'ont dit sans détour que si l'un de leurs suiveurs se blessait parce qu'il n'était pas correctement formé, ce serait la faute du service de formation. "Ce sont eux qui sont responsables de la formation, pas moi." 
 
Cette réflexion ne se limite pas à la ligne de front. À la suite d'un échec très médiatisé, il n'est pas rare qu'un haut dirigeant pointe du doigt les fonctions situées en aval de sa chaîne de commandement – vendeurs, fournisseurs, sous-traitants, ingénierie, construction, comptabilité – comme pour dire : « Ne blâmez pas moi : ce n’est pas moi qui l’ai fait.
 
La stratégie intelligente serait pour un superviseur de faire tout ce qui est en son pouvoir pour s'assurer que ceux dont il est responsable font bien leur travail. De cette façon, il n’y aura pas de problèmes à expliquer. 
 
Sur ce point, le rang du superviseur n'a pas vraiment d'importance.
 
L'espoir n'est pas une méthode
 
Quant à faire travailler les adeptes en toute sécurité, il existe une longue liste de défis à relever. C'est familier à tout superviseur, ressemblant à : l'attitude, la sensibilisation, le comportement, la conformité, la complaisance, la communication, la culture, les distractions, l'équipement, l'environnement, la pression de l'entreprise, la pression des pairs, la résistance au changement, la formation, le roulement…
 
Puisque vous le savez, réfléchissez à ceci : lorsque quelqu'un est blessé et qu'un superviseur explique au patron pourquoi cela s'est produit, quelles sont les chances que les raisons ne figurent pas sur cette liste ? 
 
Relativement bas. 
 
Si le patron avait compris cela, chaque fois qu'il y avait une blessure, il demanderait toujours au superviseur – celui qui est directement responsable du travail des autres – « Qu'avez-vous fait pour traiter cette cause totalement prévisible ? Ce n’est pas comme si vous ne l’aviez pas vu venir.
 
Si on vous pose cette question, ne vous plaignez pas. Il faudrait le demander systématiquement.
 
Comprendre cela devrait orienter chaque superviseur dans la direction du travail qui doit être effectué pour relever le défi. À moins qu’un superviseur ne soit prêt à espérer le meilleur, il doit y avoir un plan. Que fais-tu? Comment faites-vous? Pourquoi procéder ainsi et pas autrement ? Comment mesurez-vous les progrès?
 
Un exemple pourrait servir à illustrer. Considérez le défi que représente le fait de surmonter la résistance au changement vers une nouvelle procédure de sécurité, qui n'est pas populaire. Un défi bien connu de tout superviseur. 
 
Pour les ouvreurs, quel est l'objectif ? 
 
« Communication » n'est pas une bonne réponse. C'est juste lire les mots. L’objectif est de parvenir à la compréhension, à l’acceptation – et à l’exécution. En clair, en fin de compte, ceux qui effectuent le travail suivent la nouvelle politique, à tout moment, exactement telle qu'elle est écrite.
 
Quel est le processus pour y parvenir ? À quoi ressemble la méthode, étape par étape ? « Expliquer » n'est pas non plus une réponse particulièrement bonne. Leur dire exactement quoi ? Dans quel ordre? 
 
Lorsque la résistance au changement survient, quelle est la meilleure façon d’y faire face ? Si quelqu’un souligne un problème créé par le changement, s’agit-il même d’une résistance ? Est-ce une bonne pratique pour le superviseur de partager son opinion personnelle quant à l’opportunité du changement ? Comment l’exécution du changement va-t-elle être mesurée ?
 
Vous pensez peut-être : « Ce sont beaucoup de questions sur un petit aspect des responsabilités d'un superviseur. » Oui en effet. Mais quelles questions sont sans importance pour le processus ? Pour ceux qui le sont, quelle est la qualité de vos réponses ?
 
L’alternative est d’espérer qu’ils changeront, simplement parce que vous le leur avez dit.
 
Diriger – et gérer
 
Il existe un autre thème populaire qui circule dans les cercles de gestion : « Nous avons besoin de dirigeants, pas de gestionnaires ». Vous avez probablement entendu la prise ; ça existe depuis les années 70. Tout a commencé avec un article dans la Harvard Business Review. Cela devrait en faire un évangile. 
 
Rares sont ceux qui seraient en désaccord : « Vous dirigez les gens. » Assez juste; étant responsable du travail des autres, vous ne pouvez pas contourner cette simple vérité. Et la sécurité est avant tout une affaire de personnes.
 
Mais « diriger » est-il suffisant ? Les personnes chargées d'effectuer le travail de l'entreprise peuvent-elles faire leur travail correctement – et en toute sécurité – sans objectifs, processus, systèmes, technologies, organisation, formation et moyens de mesurer les performances ?
 
Bien sûr que non. 
 
La planification, l'organisation et la mesure sont des exemples de fonctions de gestion. Comptent-ils moins que le leadership ? Ce n’est pas ainsi que W. Edwards Deming voyait les choses. « 95% la variabilité des performances d'un système est causée par le système lui-même ; seul le 5% est causé par les humains. 
 
Si Deming avait travaillé dans le département de sécurité au lieu du département de qualité, il n'aurait probablement pas vu les performances de cette façon : trop de cas de comportement sont complètement humains. Mais quelles que soient les proportions, être responsable du travail des autres exige qu'un superviseur se concentre sur les personnes et les processus. 
 
Chaque superviseur doit diriger – et gérer. C'est aussi simple que ça.
 
Lorsque vous supervisez le travail des autres, la sécurité est votre première responsabilité. Alors, quel est ton plan ? Votre démarche ?
 
 
 
Paul Balmert
janvier 2024