Un énorme malentendu

Certains principes et pratiques de leadership sont simples et directs. « Prêcher par l'exemple » en est l'exemple parfait. Au moment où quelqu'un est promu à un poste de direction, il sait tout sur cette pratique de gestion la plus fondamentale, simplement parce qu'en tant que suiveur, il a parfaitement compris que « les actions sont plus éloquentes que les mots ».

Le défi pour le leader dans la pratique du leadership par l'exemple est de se souvenir de faire exactement cela tout le temps, en particulier lorsque la pratique est gênante et lorsque le leader est convaincu que personne ne le remarquera. Mais c'est exactement à ce moment-là que les followers sont connus pour y prêter le plus d'attention. Comme une adepte perspicace l'a un jour partagé avec tous ses pairs lors d'un cours de leadership en matière de sécurité, "Mon patron vit à l'arrière de mon quartier, et chaque matin, il accélère toujours dans la rue pour se rendre au travail tôt."

Un moment de haute influence, en effet. Ce n'est tout simplement pas le genre d'influence que le leader veut avoir.

Des choses comme ça commencent à expliquer comment les meilleurs leaders se séparent du reste de leurs pairs : ils savent comment « suivre leur discours ». Vient le moment pour eux de parler, car ils ont tellement plus de crédibilité, ils sont tellement mieux écoutés. 

En un mot, c'est l'influence.

Aussi simple que cela puisse paraître, il y a plus à donner l'exemple qu'il n'y paraît à première vue. Les meilleurs leaders ont le don d'apprécier cela. Pourtant, c'est facile par rapport à comprendre comment le pouvoir fonctionne réellement dans une organisation industrielle. Dans la pratique, le pouvoir de l'organisation n'a rien à voir avec ce que pensent la plupart des dirigeants du monde entier. 

C'est un malentendu capable de créer d'énormes problèmes.

Un anniversaire solennel

Chaque fois que le 20 avril arrive, je ne peux m'empêcher de faire une pause et de réfléchir à un tel malentendu. Entré dans la conversation il y a plus d'une décennie.

Chaque jour, le leader typique a des dizaines de conversations avec des suiveurs, des pairs, des patrons, des fournisseurs, des sous-traitants et des clients. Les conversations peuvent être face à face ou au téléphone, et avoir lieu au bureau, au travail, dans la salle de pause, dans la voiture, pendant le déjeuner. Cette conversation particulière s'est déroulée dans une salle de conférence, entre un entrepreneur et un client, face à face. Le client n'était pas du tout content et ne cachait pas son insatisfaction face à l'approche adoptée par leur prestataire.

Je suis sûr que vous connaissez le territoire.

En principe, une conversation est un échange de mots dans les deux sens entre des personnes, les mots et les actions étant considérés comme deux formes entièrement différentes d'activité de leadership. Mais il y a des cas où une conversation a tendance à être résolument unilatérale, ce qui en fait plus une conférence. Et il y a des moments où les mots sont une forme d'action en ce sens qu'ils représentent une décision, comme « J'arrête ce travail » ou « Vous êtes viré ». Cela signifie, en pratique, que vous devez porter une attention particulière aux mots exacts pour savoir si ce qui se passe est une conversation, une conférence ou une décision.

Comme le voient ceux qui ont reçu les mots, cette conversation du 20 avril ressemblait à une conférence et ressemblait à une décision. En ce qui concerne le pouvoir, il était clair pour tout le monde dans la salle que le client avait le dessus. Y compris le client. 

Selon les mots d'un témoin oculaire, le client "disait en gros : 'C'est comme ça que ça va se passer'". 

Quant au sujet de la conversation, il s'agissait de suivre le plan – et la procédure. Le client n'avait rien de tout cela. Bien sûr, le client l'a emporté : c'est lui qui paie les factures, et le client a toujours raison, n'est-ce pas ? Malgré les réserves et le ressentiment, l'entrepreneur s'est conformé aux souhaits du client.

Vous pensez peut-être que des choses comme ça arrivent tout le temps. Je vous laisse ce jugement. Cette conversation a eu lieu sur une plate-forme de forage nommée Deepwater Horizon, moins de douze heures avant le coup de pied du puits Macondo, tuant instantanément onze personnes et créant la pire marée noire de l'histoire des États-Unis.

La question aujourd'hui porte sur la perception du pouvoir : le client l'avait ; l'entrepreneur ne l'a pas fait. Droite?

La nature du pouvoir organisationnel

La puissance et la tension sont des exemples de puissance mécanique et électrique. Les deux peuvent être testés et mesurés. Quant à un leader, l'organigramme semble être le moyen de mesurer son pouvoir d'organisation. Mais ce n'est pas exactement comme ça que le pouvoir de l'organisation fonctionne dans la vraie vie.

D'une part, la pyramide organisationnelle familière décrit avec précision la taille et l'étendue du pouvoir décisionnel d'un leader. Le PDG peut autoriser une dépense de plusieurs millions et approuver un changement affectant tout le monde dans l'entreprise. Un superviseur de première ligne pourrait être en mesure d'approuver un repas supplémentaire et de prendre une décision concernant les heures supplémentaires affectant l'équipage. En ce sens, la pyramide est une représentation précise de la répartition du pouvoir de l'organisation formelle.

Mais cela ne dit rien sur la capacité d'un leader à déplacer l'aiguille de l'influence sur la façon dont les suiveurs agissent. Si les choses étaient aussi simples, chaque adepte de chaque tenue ferait chaque chose exactement comme son PDG le souhaite. 

Dans la vraie vie, la forme de pouvoir que nous connaissons sous le nom d'influence fonctionne selon un ensemble de règles entièrement différent. Pour les comprendre pleinement et parfaitement, il faudrait être capable de scruter l'esprit des suiveurs, car les suiveurs décident dans quelle mesure ils permettent à un leader de les influencer - beaucoup, un peu ou pas du tout.

Oui, il y a des choses que chaque disciple sait qu'il doit faire pour rester dans les bonnes grâces de son chef. Mais ce n'est pas vraiment le truc de l'influence. Prenez note qu'il y a des choses qu'aucun suiveur n'a à faire en aucune circonstance, peu importe ce qu'on lui dit, comme faire un travail qu'il ne pense pas être sûr. Chaque adepte a le pouvoir de dire : "Ce n'est pas sûr, et je ne vais pas le faire." 

Chaque superviseur de première ligne dispose d'une forme de pouvoir similaire : l'autorisation d'arrêter le travail, comme on l'appelle officiellement.

Ce est le pouvoir, dans sa forme la plus pure.

Une étude de cas

Pour en revenir à cette sorte de « conversation » du 20 avril – lorsque le client dit à l'entrepreneur « Voici ce que vous allez faire, que cela vous plaise ou non » – perception mise à part, qui a vraiment le pouvoir ? C'est tellement évident : c'est l'entrepreneur. C'était leur plate-forme, leur équipement et leur personnel chargé de faire le travail. C'était leur décision à prendre, pas celle de leur client.

Bien sûr, le client est libre de faire de son mieux pour que l'entrepreneur fasse ce qu'il veut. Lorsque ce n'est pas correct, tout bon entrepreneur devrait d'abord essayer de le dissuader de le faire. Quelqu'un de doué pour influencer pourrait bien réussir cela; un génie de l'influence pourrait même laisser le client convaincu que c'était son idée en premier lieu. 

Ce jour-là, l'entrepreneur qui a reçu la conversation, Jimmy Wayne Harrell, n'était pas ce genre d'influenceur. Harrell a raisonné, argumenté, puis a vidé la salle de tous les spectateurs pour essayer de trouver la bonne réponse, en tête-à-tête avec son client. Lorsque cela a échoué, il a quitté la réunion en marmonnant son mécontentement dans sa barbe. Il savait que c'était la mauvaise chose à faire.

Juste à dire, Harrell a fait de son mieux pour influencer son client. Il l'a fait parce que, dans sa perception, le client avait le pouvoir de décider, lui laissant une influence, et peu de cela.

En réalité, tout ce que Harrell avait à faire était de dire non. Pour lui, cette conversation du 20 avril n'aurait été qu'une parmi tant d'autres ce jour-là, quoique désagréable. Les bonnes personnes veulent plaire à leurs clients et à leurs dirigeants. C'est parfaitement compréhensible. 

Ce qui est également compréhensible à propos du pouvoir de l'organisation est ceci : si quelqu'un pense qu'il n'a aucun pouvoir, il agira comme s'il n'en avait pas. Agissez de cette façon, ils abandonnent tout pouvoir. 

C'est exactement ce qu'a fait Harrell.

La fin d'une triste histoire

Dans les années qui ont suivi la tragédie de Deepwater Horizon, des enquêtes ont été commandées, des articles ont été écrits, des livres ont été publiés, sondant les profondeurs de la complexité des causes. Ce qu'il y avait. Mais la simple vérité est que si le pouvoir de l'organisation avait été correctement compris, il n'y aurait pas eu d'événement.

Je n'ai jamais vu un plus grand malentendu. 

Jimmy Wayne Harrell est décédé en 2021. Il y a une partie de sa nécrologie qui mérite réflexion, sans doute écrite par un membre proche de sa famille : 

« Homme calme et sans prétention, il s'est retrouvé au centre de l'un des événements historiques les plus tragiques de notre époque. Le 20 avril 2010, son monde a changé lorsque la plate-forme a subi une éruption massive et un incendie qui a entraîné la perte de 11 de ses hommes et de la plate-forme. L'explosion et la perte de ses employés et amis et l'enfer qui a ensuite coulé la plate-forme ont eu un impact considérable sur sa psyché. Il n'a jamais été le même. Lorsqu'il ne luttait pas contre de graves épisodes de SSPT, il trouvait du réconfort dans ses passe-temps préférés : chasser et pêcher et simplement être à l'extérieur. Il avait aussi un talent pour tailler et sculpter des cannes de marche, mais il n'a jamais semblé être capable de raviver son amour pour ça par la suite.

La leçon de Harrell sur le pouvoir de l'organisation en est une qui a laissé des cicatrices, physiques et mentales. J'espère qu'il est maintenant dans un meilleur endroit. 

Paul Balmert
avril 2023