Lisez la mission, la vision et les valeurs de presque toutes les entreprises industrielles ces jours-ci, et vous trouverez forcément la sécurité en bonne place. Des mots indiquant que «la sécurité de nos parties prenantes est d'une importance cruciale pour le succès de notre entreprise» peuvent être trouvés juste à côté des autres objectifs et valeurs si importants dans toute entreprise industrielle: être productif, conscient des coûts, client- concentré et hautement éthique.

Ayant déjà rédigé une «philosophie de la sécurité des installations» il y a une vingtaine d'années, nous sommes les premiers à dire qu'il n'y a rien de fondamentalement mauvais dans cette approche. Après tout, le rôle de la haute direction est de définir la politique - d'établir une direction à long terme - de mettre en place les processus et la culture nécessaires pour réaliser la mission.

De plus, en tant que cadres intermédiaires, nous avons passé beaucoup de temps à vivre du côté récepteur de ces directives politiques. Dans chaque organisation, il incombe aux cadres intermédiaires de traduire la direction du haut en action et en résultats. Aujourd'hui, on l'appelle «alignement».

À notre époque en tant que gestionnaires, «en cascade» était le terme populaire utilisé pour décrire le processus de transmission du message par le haut. Les cascades étaient si courantes que la plupart d'entre nous, au milieu, avaient l'impression que nos bureaux étaient situés au pied d'une cascade.

Établir nos priorités

Le temps est toujours l'atout le plus précieux de tout gestionnaire. Chaque jour, chaque manager doit décider comment répartir cet actif parmi toutes les activités qui demandent notre attention. En théorie, l'énoncé de mission a été conçu pour simplifier ce processus, en raccourcissant l'éventail des choix. La plupart du temps, la déclaration renforçait simplement ce que nous savions déjà: tout était important. Faites tout cela.

La gestion des performances de sécurité correspond à tout ce qui est important que nous savions devoir être fait: fabriquer le produit, réduire les coûts; satisfaire le client et garder les gens qui travaillent pour nous raisonnablement heureux; tout cela fait partie de la bonne gestion de l'entreprise.

Nous n'avons rien osé laisser tomber. Sauf que nous avons vraiment laissé tomber certaines choses tout le temps. Contraints de fixer des priorités, la roue qui grince a toujours retenu notre attention: le problème du jour, ou la saveur du mois - ce à quoi notre direction accordait la plus grande attention - cette fois. Dans le cas de la gestion des performances de sécurité, la pression exercée par le haut était normalement fonction de la performance. Lorsque les performances étaient vraiment bonnes, nous pouvions nous attendre à être laissés seuls. Lorsque les choses ont changé pour le pire, nous pourrions nous attendre à un blitz complet.

C'est la pression du haut. Mais chaque manager joue à deux publics: au-dessus et au-dessous.

De la part de ceux que nous avons gérés, nous savions qu'il fallait s'attendre à l'inverse: que les performances soient bonnes ou mauvaises, personne ne demandait rarement plus et une meilleure sécurité. Il était assez courant de trouver notre dernière «initiative d'amélioration de la sécurité» accueillie avec scepticisme - ou carrément de la résistance. «Laissez-moi tranquille et laissez-moi faire mon travail» résumait le sentiment de beaucoup.

Pour ceux qui vivent au milieu, c'était une réalité très étrange et déroutante: la haute direction nous faisait pression pour améliorer la sécurité dans le cadre de la gestion de l'entreprise; les gens que nous gérons nous disent à quel point ils travaillent en toute sécurité ne sont pas nos affaires.

Cela a soulevé une question que très peu d'entre nous ont jamais posée: «Les objectifs de sécurité sont-ils comme tous nos autres objectifs commerciaux?» Mais, la plupart d'entre nous étaient trop occupés pour prendre le temps de réfléchir à la question, sans parler de la réponse.

Nous avons géré les performances de sécurité comme si elles n'étaient pas différentes. Comme Joe Fox l'explique à son concurrent dans You've Got Mail, quand il la dirige à la faillite: «Ce sont des affaires - pas personnelles.»

Le moment de vérité

De temps en temps, les malheureux parmi nous sont confrontés à une chose à laquelle personne ne se prépare en tant que manager: rencontrer la famille d'un employé gravement blessé à l'urgence de l'hôpital.

Par expérience personnelle, nous pouvons vous dire à quel point c'est un moment qui donne à réfléchir. Nous avons pu être témoins, en couleurs vivantes, de toutes les choses vraiment importantes dans la vie de quelqu'un d'autre: sa famille et ses amis; leurs valeurs; leurs intérêts et passion dans la vie.

Devinez quoi: pour eux, ce qui compte, ce n'est jamais leur travail.

On nous a souvent posé des questions troublantes: «Comment est-ce arrivé?» ou, pire, "Comment avez-vous pu laisser cela se produire?"

(Nous soupçonnons que ce genre de questions a amené de nombreuses tenues à affirmer que rencontrer les membres de la famille des employés était le devoir du personnel des ressources humaines. Dans notre équipe, nous avons toujours adopté la position que nous serions là pour faire face à la famille.)

En rentrant de l'hôpital en voiture, nous pensions à ce qu'une blessure grave nous causerait à toutes les choses les plus importantes de notre vie. Même si vous êtes le gestionnaire le plus orienté vers le haut au monde, avec des vues sur la suite d'entreprise, vous réalisez que votre travail n'est pas l'élément déterminant de votre vie. Il y a eu plus que quelques-uns d'entre nous dont la vie professionnelle n'a jamais été tout à fait la même après cette expérience.

Professionnel ou personnel?

Est-ce que l'objectif de renvoyer les gens à la maison en toute sécurité à la fin de la journée est-il comme tout autre objectif important de l'entreprise? La sécurité est-elle «professionnelle ou personnelle»?

En tant qu'individus, nous savons que c'est personnel pour nous.

Vous pouvez parier que c'est tout aussi personnel pour quiconque travaille pour nous. Perdez un client, fermez une entreprise, perdez votre emploi, la vie continue. (Nous pouvons en témoigner personnellement.) Souffrez d'une blessure qui change la vie, et la vie ne continue pas - du moins pas de la façon dont tout le monde est habitué à la vivre.

Heureusement, la plupart des gestionnaires traversent leur mandat sans avoir à endurer cette expérience. C'est l'un des nombreux avantages d'avoir d'excellentes performances de sécurité. Comptez-vous parmi la majorité chanceuse si vous n'avez pas eu cette expérience.

Bien sûr, le danger caché dans de bonnes performances en matière de sécurité est que cela nous incite à abandonner le gaz - afin que nous puissions consacrer notre temps précieux à ces autres objectifs commerciaux qui sont si importants pour l'entreprise.

Si vous ne passez que quelques minutes à réfléchir à ce qu'une blessure grave peut faire dans la vie des gens - la vôtre, ceux qui travaillent pour vous et les familles de tout le monde - vous comprendrez que la sécurité ne ressemble en rien à tout autre objectif commercial.

Une fois que vous vous en rendez compte, votre approche de la gestion de la sécurité change pour toujours. Vous n'aurez plus jamais besoin de la direction pour nous dire que la sécurité est importante pour y parvenir. Vous pouvez gérer la résistance à vos efforts de gestion des performances de sécurité qui accompagne naturellement le territoire. Vous appréciez ce qui est vraiment en jeu.

Malheureusement, nous sommes trop nombreux à prendre la sécurité au sérieux quandc'est devenu important pour notre direction carc'était important pour notre direction. Nous n'avons pas toujours poussé la sécurité aussi fort que nous aurions dû, car gérer la résistance était rarement agréable.

C'était une erreur. L'une des plus grosses erreurs qu'un manager puisse faire.

Pire encore, lorsque vous découvrez que vous avez réussi, il est généralement trop tard.