"Tout travail est un processus."
~ W. Edwards Deming
Gérer : “ manipuler ou diriger avec un certain degré de compétence ; traiter avec soin ”
Votre téléphone sonne : on signale un blessé. Vous entendrez forcément parler de deux choses : une personne et un accident. Les accidents et les personnes : les dangers et les êtres humains sont l’essence même de la sécurité. Sans l’un ou l’autre, la sécurité n’aurait plus lieu d’être.
Mais comme cela n'arrivera pas, vous devrez gérer les deux. Si vous pensez que la difficulté réside dans les relations humaines et la facilité dans les choses, vous sous-estimez gravement l'ampleur de la tâche et tous les risques auxquels vous êtes confrontés.
Pour commencer, réfléchissez à ceci : selon vous, quelle est la cause la plus probable de la blessure d'un de vos abonnés ?
- A) Quelque chose comme une matière extrêmement dangereuse, de l'électricité à haute tension, une charge suspendue défaillante, un espace confiné.
- B) Quelque chose comme glisser sur l'eau ou la glace, trébucher sur un tuyau d'arrosage, être heurté par un outil électrique, se blesser en déplaçant du matériel.
Vous constaterez immédiatement la différence flagrante entre ces deux types de dangers. Ceux figurant sur la liste A sont généralement désignés par des termes tels que “ dangers vitaux ” et sont régis par des “ règles de sécurité fondamentales ”. Par définition, ce sont les dangers à prendre le plus au sérieux.
Quant à la liste B, on pourrait tout simplement l'appeler “ tout le reste ”, car elle englobe à peu près tout le reste. Si mes exemples ne vous conviennent pas, n'hésitez pas à créer votre propre liste.
Ce qui soulève une question : si les dangers figurant sur la liste A sont ceux à prendre le plus au sérieux, serait-il juste de dire que ceux de la liste B peuvent être pris moins au sérieux ?
Vous voyez ce que je veux dire quand je parle de sous-estimer le problème avec toutes ces choses ?
Votre dilemme des risques
Énigme : “ un problème complexe et difficile ”
Les problèmes ne vous sont pas étrangers : les gérer fait partie intégrante du travail d'un superviseur ou d'un gestionnaire. Si tout fonctionnait comme sur des roulettes et que rien ne changeait jamais, vous vous retrouveriez probablement à la recherche d'une nouvelle carrière, par exemple dans la vente d'IA ou l'apprentissage de la préparation du café, car vos services seraient bien peu sollicités.
“ Les managers ? Je me souviens de l'époque où ils étaient partout. Je me demande ce qu'ils sont devenus. ”
Heureusement pour vous, il y aura toujours des problèmes ; il faut bien que quelqu'un s'en occupe, car ils ne se résoudront pas d'eux-mêmes. En matière de sécurité, les problèmes commencent et se terminent par les dangers. Aussi simple que cela puisse paraître, la gestion des risques confronte un responsable à un problème complexe et délicat, rarement envisagé dans son ensemble.
Au lieu de cela, on gère généralement les risques au coup par coup : aujourd’hui, ce sont les blessures à la main. La semaine prochaine, les blessures au dos. Le mois prochain, les situations critiques. L’année prochaine, les facteurs humains. Puis, quelqu’un se coupe un doigt avec un couteau de poche, et il est temps de créer la nouvelle “ politique relative aux lames apparentes ”.”
Si cela vous semble familier, c'est parce que c'est malheureusement trop courant. Voilà comment se présente le problème des risques aux responsables de la gestion : c'est un problème après l'autre.
Dans votre quête d'ordre et de logique, vous pourriez penser : “ Trouvons la cause profonde de ce problème de danger. ” Une théorie brillante ; le problème pratique, c'est que les dangers sont omniprésents ; tout peut en devenir un. Essayez donc d'en trouver la cause, et encore plus de la résoudre.
Voilà donc votre problème, qui se dresse devant vous. Le terme « énigme » serait plus approprié : un problème complexe et difficile à résoudre.
Si vous pensez que la priorisation est la solution – commencer par les plus graves et progresser ensuite –, nous en revenons à votre liste A : gérer ces quelques éléments intrinsèquement plus dangereux que tous les autres. Une autre théorie intéressante, mais qui laisse trois problèmes à résoudre.
Tout d'abord, de nombreux petits objets peuvent s'avérer mortels : les escaliers, les mètres ruban, les meuleuses d'angle et les bidons de produits nettoyants, pour ne citer que quatre exemples pour lesquels j'ai des preuves irréfutables de leur dangerosité. Alors, quels sont les dangers à surveiller de près ?
Il y a ensuite le problème de la fréquence. Depuis vingt ans, je demande à mes clients de me montrer la liste de leurs blessures relativement graves : celles qui doivent être déclarées ou enregistrées, selon le secteur d’activité. À partir de là, j’établis la liste des objets qui ont causé les blessures.
Devinez quoi : ils ressemblent pour la plupart à la liste B.
Il est facile de comprendre pourquoi. On est bien plus exposé aux objets du quotidien et les procédures qui les encadrent sont moins strictes. Par exemple, n'importe qui peut brancher son ordinateur à une prise murale. Et si l'expression “ objets du quotidien ” vous semble être la recette parfaite pour la négligence, c'est parce que c'est exactement le cas.
Enfin, comme la plupart des éléments de la liste B ne peuvent être ni “ corrigés ” ni “ éliminés ”, vous n'avez d'autre choix que de les gérer. Vous vous retrouvez donc à gérer à la fois les choses et les personnes.
Vous voyez ce que je veux dire quand je dis que c'est un énigme?
Délégation
Simplifier à l'excès ne sert à rien : face aux risques, il s'agit d'un problème complexe et difficile à gérer. Par “ gérer ”, j'entends “ faire preuve de compétence et de prudence ”. Faute de quoi, des personnes seront blessées.
Reconnaître que c'est le cas est une première étape.
Pour gérer ce problème, il est temps de recourir à l'une des techniques de gestion les plus éprouvées : la délégation. Entourez-vous de toute l'aide possible.
Pour commencer, toute gestion bénéficie de données. Pourquoi ne pas exploiter l'historique des accidents au sein de votre organisation pour identifier les risques à l'origine des dommages ? Déléguer cette tâche est très simple : il suffit d'envoyer un courriel à votre expert en sécurité et de lui demander la liste des éléments qui se sont révélés dangereux récemment. Cette information est facilement accessible. À partir de vos propres données sur les accidents, prouvez la validité de cette comparaison entre la liste A et la liste B.
Assurez-vous simplement d'obtenir une liste précise, c'est-à-dire une liste d'objets. Je doute que son contenu vous surprenne.
Si les coupables sont principalement ceux qui figurent sur la liste B, cela prépare votre prochaine étape : obtenir plus d’aide.
Engager vos abonnés
Vos abonnés peuvent – et devraient – être un allié précieux. Personne n'est plus directement concerné par les risques qu'eux, et ce sont eux qui les encourent de plein fouet. Les impliquer dans une gestion efficace – en les traitant avec respect et bienveillance – est essentiel. les bonnes choses avec le juste dose de soins – exige un haut niveau de compétences. Un courriel ne suffira pas.
Il est essentiel de comprendre ce que signifie l'engagement. L'engagement fait partie de ces mots que les dirigeants emploient à tort et à travers, sans trop réfléchir à leur signification. C'est un exemple supplémentaire qui illustre le besoin et l'intérêt d'un vocabulaire commun. Dans ce contexte, l'engagement consiste à se concentrer sur la tâche à accomplir : être attentif à ce qui se passe ; être pleinement présent et actif. C'est l'antithèse de la complaisance.
Cette définition est utile, mais elle révèle aussi deux problèmes pour vous, le dirigeant.
Tout d'abord, l'engagement se situe dans l'espace de quinze centimètres entre les oreilles : on ne peut ni l'observer ni le mesurer directement. Même si c'était possible, on ne contrôle pas ce processus. Mais il est assez facile d'observer les comportements – paroles et actions – qui témoignent d'un engagement, ou d'une certaine complaisance. Lors d'une réunion d'information sur la sécurité avant le travail, les participants engagés sont assis bien droits, regardent les autres lorsqu'ils parlent et répondent aux questions – c'est cela, écouter – et donnent leur avis. Sur le lieu de travail, ce même type de conversation peut avoir lieu, tout comme des actions telles que regarder autour de soi, se concentrer sur sa tâche, vérifier et confirmer. Simplement en écoutant et en observant, on peut se faire une idée assez précise du niveau d'engagement.
Lorsque les dangers sont traités systématiquement avec un tel degré de précaution, ils sont gérés par des personnes qui ont assumé avec compétence le rôle de veiller à ce qui peut leur nuire.
Cause et effet
Ce type de comportement est intentionnel et non aléatoire. Il résulte d'une gestion efficace exercée par le leader. Gérer, c'est aussi convaincre : quel est l'intérêt pour les collaborateurs de prendre chaque risque au sérieux ? Il s'agit également de définir des attentes claires : quels sont les comportements souhaités, décrits de manière à être compris et adoptés par les collaborateurs ? Enfin, il y a le système de rétroaction : reconnaître les bons comportements et accompagner les collaborateurs lorsque le comportement ne correspond pas aux attentes. Ces deux aspects commencent par l'observation des comportements.
Si cela vous semble relever des principes fondamentaux de la gestion, c'est tout à fait exact. Mais il s'agit ici de principes appliqués spécifiquement à la gestion des risques. Le principe de Deming, “ Tout travail est un processus ”, soulève une question essentielle qu'il convient de se poser : quel est le processus d'identification et de gestion des risques ?
Si vous pensez que tout le monde connaît la réponse parce qu'elle est facile et évidente, essayez d'y répondre vous-même. Si votre réponse vous convient, demandez l'avis de quelques-uns de vos abonnés et voyez ce qu'ils en pensent.
“ Je me contente de regarder autour de moi ” n'est pas une façon de gérer quelque chose “ avec compétence et précaution ”. Vous le savez.
À mon avis, les réponses à cette question ne seront ni faciles ni évidentes. La plupart des dirigeants sont dans le même cas.
Si vous ne comprenez pas ce processus, comment pouvez-vous bien le gérer ?
Obtenir plus d'aide
Depuis plus de vingt ans, nous enseignons à des publics du monde entier la réponse à la question “ Quelle est la procédure pour identifier et gérer les risques ? ” Se faire aider par quelqu’un qui enseigne cette procédure – et explique pourquoi les choses ordinaires doivent être traitées avec précaution – n’est qu’un exemple supplémentaire de délégation.
Bien gérer les risques est un défi de sécurité important. Vous n'êtes pas obligé de le relever seul.
Paul Balmert
Octobre 2025
Énigme : “ un problème complexe et difficile ”
Les problèmes ne vous sont pas étrangers : les gérer fait partie intégrante du travail d'un superviseur ou d'un gestionnaire. Si tout fonctionnait comme sur des roulettes et que rien ne changeait jamais, vous vous retrouveriez probablement à la recherche d'une nouvelle carrière, par exemple dans la vente d'IA ou l'apprentissage de la préparation du café, car vos services seraient bien peu sollicités.
“ Les managers ? Je me souviens de l'époque où ils étaient partout. Je me demande ce qu'ils sont devenus. ”
Heureusement pour vous, il y aura toujours des problèmes ; il faut bien que quelqu'un s'en occupe, car ils ne se résoudront pas d'eux-mêmes. En matière de sécurité, les problèmes commencent et se terminent par les dangers. Aussi simple que cela puisse paraître, la gestion des risques confronte un responsable à un problème complexe et délicat, rarement envisagé dans son ensemble.
Au lieu de cela, on gère généralement les risques au coup par coup : aujourd’hui, ce sont les blessures à la main. La semaine prochaine, les blessures au dos. Le mois prochain, les situations critiques. L’année prochaine, les facteurs humains. Puis, quelqu’un se coupe un doigt avec un couteau de poche, et il est temps de créer la nouvelle “ politique relative aux lames apparentes ”.”
Si cela vous semble familier, c'est parce que c'est malheureusement trop courant. Voilà comment se présente le problème des risques aux responsables de la gestion : c'est un problème après l'autre.
Dans votre quête d'ordre et de logique, vous pourriez penser : “ Trouvons la cause profonde de ce problème de danger. ” Une théorie brillante ; le problème pratique, c'est que les dangers sont omniprésents ; tout peut en devenir un. Essayez donc d'en trouver la cause, et encore plus de la résoudre.
Voilà donc votre problème, qui se dresse devant vous. Le terme « énigme » serait plus approprié : un problème complexe et difficile à résoudre.
Si vous pensez que la priorisation est la solution – commencer par les plus graves et progresser ensuite –, nous en revenons à votre liste A : gérer ces quelques éléments intrinsèquement plus dangereux que tous les autres. Une autre théorie intéressante, mais qui laisse trois problèmes à résoudre.
Tout d'abord, de nombreux petits objets peuvent s'avérer mortels : les escaliers, les mètres ruban, les meuleuses d'angle et les bidons de produits nettoyants, pour ne citer que quatre exemples pour lesquels j'ai des preuves irréfutables de leur dangerosité. Alors, quels sont les dangers à surveiller de près ?
Il y a ensuite le problème de la fréquence. Depuis vingt ans, je demande à mes clients de me montrer la liste de leurs blessures relativement graves : celles qui doivent être déclarées ou enregistrées, selon le secteur d’activité. À partir de là, j’établis la liste des objets qui ont causé les blessures.
Devinez quoi : ils ressemblent pour la plupart à la liste B.
Il est facile de comprendre pourquoi. On est bien plus exposé aux objets du quotidien et les procédures qui les encadrent sont moins strictes. Par exemple, n'importe qui peut brancher son ordinateur à une prise murale. Et si l'expression “ objets du quotidien ” vous semble être la recette parfaite pour la négligence, c'est parce que c'est exactement le cas.
Enfin, comme la plupart des éléments de la liste B ne peuvent être ni “ corrigés ” ni “ éliminés ”, vous n'avez d'autre choix que de les gérer. Vous vous retrouvez donc à gérer à la fois les choses et les personnes.
Vous voyez ce que je veux dire quand je dis que c'est un énigme?
Délégation
Simplifier à l'excès ne sert à rien : face aux risques, il s'agit d'un problème complexe et difficile à gérer. Par “ gérer ”, j'entends “ faire preuve de compétence et de prudence ”. Faute de quoi, des personnes seront blessées.
Reconnaître que c'est le cas est une première étape.
Pour gérer ce problème, il est temps de recourir à l'une des techniques de gestion les plus éprouvées : la délégation. Entourez-vous de toute l'aide possible.
Pour commencer, toute gestion bénéficie de données. Pourquoi ne pas exploiter l'historique des accidents au sein de votre organisation pour identifier les risques à l'origine des dommages ? Déléguer cette tâche est très simple : il suffit d'envoyer un courriel à votre expert en sécurité et de lui demander la liste des éléments qui se sont révélés dangereux récemment. Cette information est facilement accessible. À partir de vos propres données sur les accidents, prouvez la validité de cette comparaison entre la liste A et la liste B.
Assurez-vous simplement d'obtenir une liste précise, c'est-à-dire une liste d'objets. Je doute que son contenu vous surprenne.
Si les coupables sont principalement ceux qui figurent sur la liste B, cela prépare votre prochaine étape : obtenir plus d’aide.
Engager vos abonnés
Vos abonnés peuvent – et devraient – être un allié précieux. Personne n'est plus directement concerné par les risques qu'eux, et ce sont eux qui les encourent de plein fouet. Les impliquer dans une gestion efficace – en les traitant avec respect et bienveillance – est essentiel. les bonnes choses avec le juste dose de soins – exige un haut niveau de compétences. Un courriel ne suffira pas.
Il est essentiel de comprendre ce que signifie l'engagement. L'engagement fait partie de ces mots que les dirigeants emploient à tort et à travers, sans trop réfléchir à leur signification. C'est un exemple supplémentaire qui illustre le besoin et l'intérêt d'un vocabulaire commun. Dans ce contexte, l'engagement consiste à se concentrer sur la tâche à accomplir : être attentif à ce qui se passe ; être pleinement présent et actif. C'est l'antithèse de la complaisance.
Cette définition est utile, mais elle révèle aussi deux problèmes pour vous, le dirigeant.
Tout d'abord, l'engagement se situe dans l'espace de quinze centimètres entre les oreilles : on ne peut ni l'observer ni le mesurer directement. Même si c'était possible, on ne contrôle pas ce processus. Mais il est assez facile d'observer les comportements – paroles et actions – qui témoignent d'un engagement, ou d'une certaine complaisance. Lors d'une réunion d'information sur la sécurité avant le travail, les participants engagés sont assis bien droits, regardent les autres lorsqu'ils parlent et répondent aux questions – c'est cela, écouter – et donnent leur avis. Sur le lieu de travail, ce même type de conversation peut avoir lieu, tout comme des actions telles que regarder autour de soi, se concentrer sur sa tâche, vérifier et confirmer. Simplement en écoutant et en observant, on peut se faire une idée assez précise du niveau d'engagement.
Lorsque les dangers sont traités systématiquement avec un tel degré de précaution, ils sont gérés par des personnes qui ont assumé avec compétence le rôle de veiller à ce qui peut leur nuire.
Cause et effet
Ce type de comportement est intentionnel et non aléatoire. Il résulte d'une gestion efficace exercée par le leader. Gérer, c'est aussi convaincre : quel est l'intérêt pour les collaborateurs de prendre chaque risque au sérieux ? Il s'agit également de définir des attentes claires : quels sont les comportements souhaités, décrits de manière à être compris et adoptés par les collaborateurs ? Enfin, il y a le système de rétroaction : reconnaître les bons comportements et accompagner les collaborateurs lorsque le comportement ne correspond pas aux attentes. Ces deux aspects commencent par l'observation des comportements.
Si cela vous semble relever des principes fondamentaux de la gestion, c'est tout à fait exact. Mais il s'agit ici de principes appliqués spécifiquement à la gestion des risques. Le principe de Deming, “ Tout travail est un processus ”, soulève une question essentielle qu'il convient de se poser : quel est le processus d'identification et de gestion des risques ?
Si vous pensez que tout le monde connaît la réponse parce qu'elle est facile et évidente, essayez d'y répondre vous-même. Si votre réponse vous convient, demandez l'avis de quelques-uns de vos abonnés et voyez ce qu'ils en pensent.
“ Je me contente de regarder autour de moi ” n'est pas une façon de gérer quelque chose “ avec compétence et précaution ”. Vous le savez.
À mon avis, les réponses à cette question ne seront ni faciles ni évidentes. La plupart des dirigeants sont dans le même cas.
Si vous ne comprenez pas ce processus, comment pouvez-vous bien le gérer ?
Obtenir plus d'aide
Depuis plus de vingt ans, nous enseignons à des publics du monde entier la réponse à la question “ Quelle est la procédure pour identifier et gérer les risques ? ” Se faire aider par quelqu’un qui enseigne cette procédure – et explique pourquoi les choses ordinaires doivent être traitées avec précaution – n’est qu’un exemple supplémentaire de délégation.
Bien gérer les risques est un défi de sécurité important. Vous n'êtes pas obligé de le relever seul.
Paul Balmert
Octobre 2025
French 
English 
Portuguese 
Spanish 
Russian 
Italian