Pouvoir organisationnel

Imaginez que vous êtes le PDG de l’une des plus grandes entreprises industrielles au monde. Maîtriser toutes les ressources dont dispose votre entreprise, cela fait de vous un leader très puissant. Bien sûr, c'est un travail difficile, mais j'ai entendu dire que le salaire est formidable. Vous seriez financièrement en sécurité pour le reste de votre vie.

De plus, vous pourriez mettre tout le pouvoir dont vous disposez pour résoudre les problèmes dont vous vous plaignez depuis des années. Oui, ces problèmes. Bon leader que vous êtes, armé du pouvoir d’organisation dont vous disposez, c’est exactement ce que vous feriez. C'est parti.

Tôt un matin, votre téléphone sonne. Dire que les nouvelles à l’autre bout du fil ne sont pas bonnes est un euphémisme. Cela ressemble plus à un coup de téléphone venu de l'enfer : il y a eu un horrible accident ; cela a provoqué une énorme fuite ; des gens ont été tués ; le public est indigné. En tant que PDG, c'est votre pire cauchemar.

Pouvez-vous imaginer quelque chose comme ça? Sûr que vous pouvez. En réalité…

Mais ne vous précipitez pas. L’accident auquel je pense s’est produit il y a vingt-cinq ans. Le PDG qui a reçu la nouvelle était Warren Anderson. Son entreprise était Union Carbide Corporation. Mon ancienne entreprise. L'accident impliquait une fuite dans une petite usine chimique qui ne fonctionnait même pas à l'époque. Le lieu : une ville en Inde nommée Bhopal.

Ce fut l'un de ces événements aux noms qui a secoué le monde industriel.

Saviez-vous que Warren Anderson a visité Bhopal au lendemain de la tragédie? Pour voir ce que lui, puissant leader qu'il était, pouvait faire pour atténuer les dégâts. À ce stade, il n'y avait pas grand-chose qu'un PDG pouvait faire.

Oh, et sa récompense pour être un gars debout ? Les autorités locales l'ont assigné à résidence, le déclarant responsable de l'accident. Un quart de siècle plus tard, âgé de près de 90 ans et en mauvaise santé, Warren Anderson risque toujours d'être jugé.

Un PDG, prêt pour la vie?

Qui a le pouvoir?

La morale de cette histoire n’est pas de vous rassurer en ne parvenant pas au sommet de votre tenue. Rares sont ceux qui le font. Ou pour vous convaincre que si vous voulez atteindre le sommet, il vaut mieux le faire dans une entreprise qui n'a pas le potentiel de tuer des gens. 

Bien sûr, chaque entreprise a ce potentiel.

Non, le point servi ici a trait à qui a le pouvoir de faire une réelle différence pour déterminer qui rentre chez lui en toute sécurité - et qui ne le fait pas. Et pourquoi le pouvoir dans les organisations est si souvent mal compris par ceux qui regardent à l'extérieur - et ceux qui regardent à l'intérieur.

Vous connaissez la théorie du pouvoir organisationnel. On le retrouve dans le modèle de la pyramide des organisations : plus on monte haut, moins il y a de dirigeants et plus chacun exerce de pouvoir. Au sommet se trouve le leader qui possède le plus de pouvoir parmi tous les membres de l’organisation, qu’il s’agisse de son titre de Pharaon, de Pape, de Président, de Premier ministre – ou de Président du Conseil d’administration.

C'est la sagesse conventionnelle.

Parfois, la sagesse conventionnelle est juste sur l'argent. Comme la valeur de «montrer l'exemple». C'est le plus ancien principe de leadership sur la planète, mais toujours le meilleur. Si chaque dirigeant devait fidèlement montrer l'exemple, le monde serait un endroit meilleur et plus sûr. Mais nous, les dirigeants, sommes humains, et certains d'entre nous sont beaucoup trop humains.

D’un autre côté, les idées reçues sont parfois loin de la réalité. Quand c’est le cas, ce que les gens pensent est faux. Ce n’est pas seulement la façon de penser qui est fausse ; il en va de même pour les actions basées sur cette réflexion. Si vous voulez être intelligent et réussir, vous devez déterminer quand les idées reçues sont justes – et quand elles ne l'est pas. Le professeur Frank Miller me l’a appris il y a près de quarante ans.

De temps en temps, les événements trouvent la bonne réponse pour vous. Tout ce que vous avez à faire est d'être attentif. Les accidents majeurs comme celui de Bhopal jettent beaucoup de lumière sur la question de savoir qui a le pouvoir – en ce qui concerne la sécurité.

Pouvoir - et responsabilité

Dans le cadre de l’organisation, le pouvoir est la capacité de réaliser ce que vous voulez. C'est facile à comprendre. Les gens pensent que le PDG, assis au sommet de la pyramide, a beaucoup de pouvoir.

Essayez de vous mettre à la place d’un PDG – après un gros accident. Le PDG voulait-il que cet accident se produise ? Bien sûr que non. Mais, comme l’Autocrate de Twain, il s’est montré incapable de l’arrêter. Alors, quel pouvoir exerce-t-il réellement ? Pas beaucoup.

S'il ne pouvait pas l'arrêter, cela le rend-il responsable de ce qui s'est mal passé?

Il y a maintenant une question intéressante. Ce n’est guère une question académique. Warren Anderson est-il responsable de l'accident de Bhopal ? Il n'était pas là : il ne l'a pas « fait » lui-même. Tu le sais. D’autre part, il était le PDG de l’entreprise ; les gens qui travaillaient pour lui ont fait quelque chose qui a provoqué l'accident.

La réponse à la question « Était-il responsable ? Cela dépend de la façon dont vous définissez le mot responsable. Après un accident, vous n’êtes pas le seul à avoir une opinion. Il y a le tribunal de l’opinion publique : tous ceux qui, à l’extérieur, ont une opinion. Vous savez comment ils pensent : le PDG est responsable – qu’il soit sur le terrain ou non – parce que cela s’est produit sous sa direction.

C'est pourquoi diriger - en particulier sur quelque chose d'important comme la sécurité - est un travail si difficile. Chaque leader doit répondre de tout ce qui se passe dans son domaine de responsabilité. Semble familier? Plus vous montez haut dans l'organisation, plus cette zone est grande. Le gars au sommet est responsable de tout ce qui se passe dans l'organisation.

Il le sait.

Pouvoir au peuple

Maintenant, au point de donner un sens au pouvoir et à la sécurité de l'organisation - renvoyer tout le monde à la maison vivant et bien à la fin de chaque journée: qui a le pouvoir d'empêcher un accident de se produire?

Malgré la sagesse conventionnelle, le PDG a vraiment très peu de pouvoir pour empêcher les accidents de se produire. S'il en était autrement, les accidents auraient cessé depuis longtemps. Pour une longue liste de raisons, aucun PDG ne souhaite que des accidents se produisent.

En réalité, il existe un vide de pouvoir au sommet : les hauts dirigeants se sentent souvent impuissants à assurer la sécurité de leur entreprise, quels que soient leurs efforts. Certes, tous les dirigeants ne font pas autant d’efforts qu’ils le devraient. Et oui, parfois, ce que fait – ou ne fait pas – le responsable au sommet contribue directement aux causes d'un accident. Il faut examiner en profondeur tous les facteurs en jeu pour voir de quelle manière un dirigeant a pu contribuer à un accident. Mais il existe de nombreux cas où un dirigeant a essayé de faire toutes les bonnes choses, et un accident s’est quand même produit.

Ce qui suggère que vous devez chercher ailleurs dans l'organisation pour savoir qui a vraiment le vrai pouvoir. Un bon candidat: le gars avec ses "mains sur les outils" et son leader de première ligne. Ce sont souvent eux qui ont la meilleure capacité de prévenir un accident. Ils sont là sur la scène; ils savent ce qui se passe; ils peuvent faire certains des choix les plus importants concernant les outils, les méthodes, les procédures, l'équipement, les compétences et les qualifications de ceux qui font le travail. Le genre de questions importantes qui jouent un rôle important pour déterminer qui rentre chez lui en toute sécurité - et qui ne le fait pas.

C'est beaucoup de puissance!

Rendre la sagesse conventionnelle

Les grands accidents prouvent systématiquement que les idées reçues sur le pouvoir sont erronées. Ce sont les gars à la base de la pyramide organisationnelle qui détiennent le plus de pouvoir organisationnel. Bien plus de puissance qu’ils ne l’auraient jamais imaginé.

Mais ce n’est pas ainsi que pensent la plupart des gens dans les organisations. Parce qu’ils ne pensent pas ainsi, ils n’agissent pas ainsi. Cela devient leur réalité. Si quelqu’un pense qu’il n’a pas de pouvoir, autant qu’il n’en ait pas. Ils agiront comme « C'est la décision de quelqu'un d'autre » et « Suivez simplement les ordres » ou « Faites les choses de la même manière qu'elles ont toujours été faites ». Quand c’est la réalité, personne n’a le pouvoir.

Imagine ça.

Le dernier mot

Il y a vingt-cinq ans, un dirigeant du secteur pétrolier me disait : « Plus on se rapproche de la tête de puits, plus on a de sécurité d’emploi. » Il en va de même en matière de sécurité : plus vous êtes proche du travail, plus vous disposez de puissance. Ce n'est pas une idée reçue, mais c'est la réalité.

Pourquoi ne pas commencer à agir comme si tu avais ce pouvoir?

Si vous le faisiez, vous seriez étonné de voir combien de pouvoir vous auriez. Si tout le monde commençait à agir comme s’il avait le pouvoir, vous seriez étonné de voir à quel point le monde du travail serait plus sûr.

C'est exactement ce qu'un PDG voudrait se produire en premier lieu.

Imagine ça.

Paul Balmert

Juin 2010