Он был человеком, с которым я очень тесно работал и которого хорошо знал; очень умным руководителем, который понимал, как использовать силу своего положения. Он пригласил на встречу руководителя подразделения, управлявшего территорией, и попросил меня присутствовать, поскольку я играл вспомогательную роль в области безопасности и охраны окружающей среды.
Итак, мы втроем сидели в конференц-зале рядом с кабинетом руководителя участка. Первое, что он сказал, было: “Спасибо, что вы честно рассказали об этом событии”. Затем были заданы вопросы, но не в запугивающей или обвиняющей манере. Я не был ничуть удивлен.
- “Пожалуйста, объясните, что пошло не так?”
- “Каковы, на ваш взгляд, были возможные последствия того, что произошло?”
- “Как вы думаете, что можно сделать, чтобы подобное не повторилось?”
Все это произошло десять лет назад, когда я изучал практику и процесс управления ответственностью, описанные в книге "Жив и здоров". Я не просто учился, я жил этим. Я следил за языком тела обоих руководителей, тоном и атмосферой на встрече.
Теперь, когда я обучаю руководителей лучшим практикам лидерства в области безопасности, я оглядываюсь назад и оцениваю этот случай как идеальный пример того, как руководитель заставляет кого-то нести ответственность.
Мой опыт
Я провел сорок лет, работая в крупных компаниях целлюлозно-бумажной промышленности. Хотя среди руководителей было несколько человек, которые дали мне высокую оценку практике привлечения людей к ответственности, я могу сказать, что большинство руководителей, на которых я работал, никогда не использовали эту практику. В первой компании, где я работал, управление подотчетностью не было частью культуры компании, а возложение вины - да. Оглядываясь назад, я вижу свои ошибки в развитии людей, которые работали на меня, когда речь заходила об управлении ответственностью.
Управление подотчетностью находится между относительно простым процессом исправления поведения и формальным корректирующим действием. Я говорю “относительно простой процесс исправления поведения”, потому что в исправлении и обучении поведению есть гораздо больше, чем просто сказать кому-то "Наденьте СИЗ!". Для тех, кто просто не хочет надевать их, есть так называемые корректирующие действия, такие как устные предупреждения и письма в папках.
Привлечение людей к ответственности - одна из самых важных задач, которую могут решить руководители для обеспечения безопасности и управления ею.
Процесс
Когда что-то идет не так, возложение вины на человека может привести к успеху и заставить его больше не совершать подобных ошибок. Но в первую очередь ими движет страх, причем страх перед лидером. Управление подотчетностью - это в большей степени процесс обучения: лидер в некотором смысле играет роль учителя, повышая способность последователя понимать, меняться и делать все по-другому. Подотчетность создает понимание того, как правильно что-то делать.
Привлечение последователей к ответственности - это не то, к чему лидеры склонны от природы. Чтобы применить что-то новое и необычное на практике, требуется обучение, мотивация и самодисциплина. Это требует больших затрат времени со стороны лидера. И это очень двусторонний разговор.
Тем не менее, даже те руководители, которые знают, как управлять подотчетностью, не всегда применяют это на практике. Культура затрудняет это. Управление подотчетностью требует от руководителя выйти из зоны комфорта, самому измениться и сделать что-то по-другому. Если у руководителя нет ожиданий или подкрепления, он просто не будет делать то, что ему нелегко.
Итак, вернемся к вине, которая проста.
Изучение процесса
Управление подотчетностью начинается с изучения процесса. Изучить этот процесс несложно, но определение термина требует некоторых пояснений, особенно для студентов, для которых английский не является родным языком. Я преподаю в основном в Южной Америке, и это, как правило, так и есть.
Словари переводят термин “accountability” как “ответственность”. Как мы знаем, в английском языке между этими словами есть существенная разница, и “ответственность” - это не то слово, которое объясняет суть привлечения человека к ответственности. Поэтому я перевел его португальским термином “prestar contas”, который лучше соответствует тому, как этот процесс работает на практике, и означает “давать отчет”.”
В этом есть смысл, и когда я преподаю, я вижу язык тела, который говорит мне, что лидеры понимают этот процесс. Они также согласны с тем, что это важно, и что между исправлением поведения и корректирующими действиями существует широкий промежуток, который необходимо регулировать с помощью подотчетности.
Студенты регулярно говорят мне две вещи. Во-первых, они полностью согласны с идеей привлечения людей к ответственности. Затем они говорят: “Я бы хотел это делать, но у меня нет на это времени”. Это действительно требует времени. Но если учесть все проблемы, которые это может решить, то привлечение людей к ответственности - это очень ценное использование времени.
Обучение лидеров процессу и предоставление им возможности попрактиковаться в классе может существенно изменить использование процесса лидерами.
С чего начинается процесс
Наконец, есть еще одна очень важная вещь, которая делает эту практику сложным испытанием для лидера: необходимость полностью понять, что пошло не так, прежде чем привлекать последователя к ответственности. Вы не можете привлечь человека к ответственности, если не знаете, что он сделал или не сделал. Выяснение этого требует другого процесса - расследования.
Да, это очевидно. Но подумайте о последствиях этого простого утверждения. Неужели подотчетность должна применяться только тогда, когда проведено официальное расследование и составлен отчет?
Это возвращает нас к тому совещанию, на котором я присутствовал десять лет назад. Руководитель подразделения разобрался в том, что пошло не так, нашел проблемы, в том числе и свои, и довел их до сведения своего начальника. Это и привело к совещанию.
Что может заставить лидера сделать что-то подобное?
Я вижу в этом пример важного принципа лидерства в области безопасности, который мы называем "Принцип честного диалога": лидеры и последователи обязаны быть честными в вопросах безопасности.
Ньютон Скавоне
Ноябрь 2025 года