«Вся работа – это процесс».
~ W. Эдвардс Деминг
Управлять: “руководить или направлять с определённой степенью мастерства; относиться с осторожностью”
Звонит телефон: сообщили о пострадавших. Вы гарантированно услышите о двух вещах: о ком-то и о чём-то. Вещи и люди: опасности и люди — основа безопасности. Исключите любой из них, и безопасность не понадобится.
Но поскольку этого не произойдёт, вам придётся справляться с обоими. Если вы думаете, что люди — это сложно, а вещи — легко, вы серьёзно недооцениваете то, с чем вам предстоит столкнуться, учитывая все эти опасности.
Для начала подумайте вот о чем: как вы думаете, что, вероятнее всего, только что стало причиной травмы одного из ваших подписчиков?
- A) Что-то вроде высокоопасного материала, высоковольтного электричества, падающего подвешенного груза, замкнутого пространства.
- Б) Что-то вроде поскальзывания на воде или льду, спотыкания о шланг, удара электроинструментом, травмы при перемещении материала.
Вы сразу почувствуете резкую разницу между этими двумя типами опасностей. Те, что входят в список А, обычно называются “жизненно важными” и регулируются “основными правилами безопасности”. По самому своему определению, к этим опасностям следует относиться наиболее серьёзно.
Что касается списка Б, то, думаю, его можно просто назвать “всё остальное”. Потому что, по сути, это и есть всё остальное. Если вам не нравятся мои примеры, составьте свой собственный список.
В связи с этим возникает вопрос: если к опасностям из списка А следует относиться наиболее серьезно, то справедливо ли будет сказать, что к опасностям из списка Б можно относиться менее серьезно?
Понимаете, что я имею в виду, говоря о недооценке проблемы со всеми этими вещами?
Ваша головоломка об опасности
Головоломка: “запутанная и трудная проблема”
Вы не понаслышке знакомы с проблемами: их решение — важная часть работы руководителя и менеджера. Если бы всё в мире работало как по маслу и ничего не менялось, вы бы, вероятно, искали новую профессию, например, продавали искусственный интеллект или учились варить кофе, потому что в ваших услугах не было бы особой необходимости.
“Менеджеры? Помню времена, когда их было полно. Интересно, что с ними стало”.”
К счастью для вас, проблемы будут всегда; кто-то должен их решать, потому что сами собой они не решаются. Что касается безопасности, то проблемы начинаются и заканчиваются опасностями. Как бы просто это ни звучало, управление опасностями представляет для руководителя сложную и комплексную задачу, которую редко рассматривают как единое целое.
Вместо этого с опасностями обычно борются, играя в “Бей крота”: сегодня это травмы руки. На следующей неделе — травмы спины. В следующем месяце — критические состояния. В следующем году — человеческий фактор. А потом кто-то порежет палец перочинным ножом, и пора вводить новую «Политику открытого ножа».”
Если это звучит знакомо, то это потому, что это слишком знакомо. Именно так проблема опасности предстаёт перед теми, кто отвечает за управление: одна за другой.
В поисках порядка и логики вы, возможно, думаете: “Давайте докопаемся до первопричины этой проблемы”. Блестящая теория; практическая проблема в том, что опасности есть везде; всё может стать ею. Попробуйте найти первопричину, не говоря уже о том, чтобы её устранить.
Итак, вот ваша проблема, прямо перед вами. Головоломка — вот лучшее определение: сложная и запутанная задача, которую вам предстоит решить.
Если вы считаете, что решение — расстановка приоритетов, начните с самых худших и отталкивайтесь от них. Мы возвращаемся к вашему списку А: управляйте теми немногими вещами, которые изначально опаснее всех остальных. Ещё одна отличная теория, но с тремя проблемами, которые вам предстоит решить.
Во-первых, существует множество мелочей, которые вполне могут стать смертельно опасными: лестницы, рулетки, шлифовальные машины и галлон чистящего раствора — вот лишь четыре примера, для которых у меня есть неопровержимые доказательства их смертельной опасности. Итак, какие опасности вы включаете в свой список «А»?
Затем возникает проблема частоты. Двадцать лет я прошу клиентов показать мне список относительно серьёзных травм: подлежащих учёту или регистрации, в зависимости от отрасли. На основе этого я составляю список объектов, причинивших ущерб.
Угадайте что: в основном они выглядят как персонажи категории B.
Нетрудно понять, почему так происходит. Гораздо больше людей сталкиваются с обыденными вещами, а регулирующие их процедуры менее строгие. Например, любой может воткнуть шнур питания своего компьютера в розетку. И если “обыденные вещи в повседневном использовании” кажутся вам идеальным рецептом для самоуспокоения, то это потому, что так оно и есть.
Наконец, поскольку большинство дел из списка B не поддаются “исправлению” или “устранению”, у вас не остаётся другого выбора, кроме как управлять ими. Это позволяет вам одновременно управлять и вещами, и людьми.
Видите, что я имею в виду, когда говорю, что это головоломка?
Делегация
Чрезмерное упрощение ни к чему хорошему не приведёт: с опасностями вам предстоит справиться со “сложной и трудной проблемой”. Под “управлять” я подразумеваю «умело и бережно обращаться». Не сумеете этого сделать, и люди в конечном итоге пострадают.
Осознание этого факта — это первый шаг.
Что касается того, как справиться с этой проблемой, самое время воспользоваться одним из старейших методов управления: делегированием. Обратитесь за любой возможной помощью.
Для начала, управление любыми задачами выигрывает от наличия данных. Так что, если вы позволите опыту вашей организации в области травматизма показать вам, какие факторы риска наносят вред? Делегирование полномочий — это так же просто, как написать электронное письмо эксперту по безопасности и попросить список факторов, которые оказались опасными в недавнем прошлом. Эта информация легко доступна. Докажите, используя собственные данные о травматизме, что это правильный ответ на мысленный эксперимент «Список А против списка Б».
Только убедитесь, что у вас есть список с подробностями, то есть с вещами. Сомневаюсь, что вас удивит то, что в нём.
Если предположить, что виновники — это в первую очередь те, кто перечислен в списке B, то это подготавливает ваш следующий шаг: получение дополнительной помощи.
Привлечение подписчиков
Ваши последователи могут – и должны – стать вашими надёжными союзниками. Никто не заинтересован в опасности больше, чем они, и именно они окружены опасностями. Вовлечение их в правильное управление – это отношение правильные вещи с правильное количество ухода – требует высокого уровня мастерства. Электронной почтой эту задачу не решить.
Необходимо понимать, что означает вовлечённость. «Вовлечённость» — одно из тех слов, которыми лидеры бросаются в разговоре, не особо задумываясь о его значении. Это ещё один пример необходимости и пользы общепринятой терминологии. В данном контексте вовлечённость — это сосредоточенность на текущей задаче: внимание к происходящему; активное мышление в настоящем моменте. Это противоположность самоуспокоенности.
Это определение помогает, но оно также выявляет две проблемы для вас, лидера.
Во-первых, взаимодействие происходит в пространстве в пять с половиной дюймов между ушами: вы не можете напрямую наблюдать или измерять его. Даже если бы вы могли, вы не контролируете этот процесс. Но не так уж сложно наблюдать за поведением – словами и действиями – свидетельствующими о взаимодействии, или, если уж на то пошло, о самоуспокоенности. На инструктаже по технике безопасности перед началом работы вовлеченные участники сидят, смотрят на других, когда говорят и отвечают на вопросы – так выглядит слушание – и высказывают свое мнение. На работе может происходить такой же разговор, как и действия, такие как осмотр вокруг, взгляд на задачу, проверка и подтверждение. Просто слушая и глядя, вы будете достаточно хорошо знать, насколько вы вовлечены.
Когда к опасностям постоянно относятся с такой степенью осторожности, ими управляют последователи, которые умело взяли на себя роль наблюдателя за тем, что может им навредить.
Причина и следствие
Такое поведение представляет собой следствие, а не случайность. Его причина — умелое управление лидером. Управление подразумевает продажу: что даёт последователям, если они серьёзно относятся к любой опасности. Необходимо сформировать ожидания: каковы желаемые модели поведения, описанные так, чтобы последователи могли их понять и использовать. Существует петля обратной связи: признание хорошего поведения и наставничество, когда оно не соответствует ожиданиям. И то, и другое начинается с наблюдения за поведением.
Если это похоже на применение основ хорошего управления, то это верно. Но эти основы направлены именно на процесс управления опасностями. Принцип Деминга “Вся работа — это процесс” поднимает важный вопрос, который вам действительно необходимо рассмотреть: каков процесс выявления и управления опасностями?
Если вы думаете, что все знают ответ, потому что он простой и очевидный, попробуйте ответить на него сами. Если вам понравится ваш ответ, спросите нескольких своих подписчиков и посмотрите, понравятся ли вам их ответы.
“Я просто смотрю вокруг” не означает, что нужно обращаться с чем-то “умело и бережно”. Вы это знаете.
Как бы то ни было, я предполагаю, что ответы на этот вопрос не покажутся вам ни простыми, ни очевидными. Как и большинство лидеров.
Если вы не понимаете этот процесс, как вы можете им хорошо управлять?
Получение дополнительной помощи
Уже более двух десятилетий мы учим людей по всему миру ответу на вопрос: “Каков процесс распознавания и управления опасностями?” Помощь того, кто обучает вас этому процессу и объясняет, почему к обычным вещам нужно относиться осторожно, — это всего лишь еще один пример делегирования полномочий.
Эффективное управление опасностями — сложная задача безопасности. Вам не обязательно решать её в одиночку.
Пол Балмерт
Октябрь 2025 г.
Головоломка: “запутанная и трудная проблема”
Вы не понаслышке знакомы с проблемами: их решение — важная часть работы руководителя и менеджера. Если бы всё в мире работало как по маслу и ничего не менялось, вы бы, вероятно, искали новую профессию, например, продавали искусственный интеллект или учились варить кофе, потому что в ваших услугах не было бы особой необходимости.
“Менеджеры? Помню времена, когда их было полно. Интересно, что с ними стало”.”
К счастью для вас, проблемы будут всегда; кто-то должен их решать, потому что сами собой они не решаются. Что касается безопасности, то проблемы начинаются и заканчиваются опасностями. Как бы просто это ни звучало, управление опасностями представляет для руководителя сложную и комплексную задачу, которую редко рассматривают как единое целое.
Вместо этого с опасностями обычно борются, играя в “Бей крота”: сегодня это травмы руки. На следующей неделе — травмы спины. В следующем месяце — критические состояния. В следующем году — человеческий фактор. А потом кто-то порежет палец перочинным ножом, и пора вводить новую «Политику открытого ножа».”
Если это звучит знакомо, то это потому, что это слишком знакомо. Именно так проблема опасности предстаёт перед теми, кто отвечает за управление: одна за другой.
В поисках порядка и логики вы, возможно, думаете: “Давайте докопаемся до первопричины этой проблемы”. Блестящая теория; практическая проблема в том, что опасности есть везде; всё может стать ею. Попробуйте найти первопричину, не говоря уже о том, чтобы её устранить.
Итак, вот ваша проблема, прямо перед вами. Головоломка — вот лучшее определение: сложная и запутанная задача, которую вам предстоит решить.
Если вы считаете, что решение — расстановка приоритетов, начните с самых худших и отталкивайтесь от них. Мы возвращаемся к вашему списку А: управляйте теми немногими вещами, которые изначально опаснее всех остальных. Ещё одна отличная теория, но с тремя проблемами, которые вам предстоит решить.
Во-первых, существует множество мелочей, которые вполне могут стать смертельно опасными: лестницы, рулетки, шлифовальные машины и галлон чистящего раствора — вот лишь четыре примера, для которых у меня есть неопровержимые доказательства их смертельной опасности. Итак, какие опасности вы включаете в свой список «А»?
Затем возникает проблема частоты. Двадцать лет я прошу клиентов показать мне список относительно серьёзных травм: подлежащих учёту или регистрации, в зависимости от отрасли. На основе этого я составляю список объектов, причинивших ущерб.
Угадайте что: в основном они выглядят как персонажи категории B.
Нетрудно понять, почему так происходит. Гораздо больше людей сталкиваются с обыденными вещами, а регулирующие их процедуры менее строгие. Например, любой может воткнуть шнур питания своего компьютера в розетку. И если “обыденные вещи в повседневном использовании” кажутся вам идеальным рецептом для самоуспокоения, то это потому, что так оно и есть.
Наконец, поскольку большинство дел из списка B не поддаются “исправлению” или “устранению”, у вас не остаётся другого выбора, кроме как управлять ими. Это позволяет вам одновременно управлять и вещами, и людьми.
Видите, что я имею в виду, когда говорю, что это головоломка?
Делегация
Чрезмерное упрощение ни к чему хорошему не приведёт: с опасностями вам предстоит справиться со “сложной и трудной проблемой”. Под “управлять” я подразумеваю «умело и бережно обращаться». Не сумеете этого сделать, и люди в конечном итоге пострадают.
Осознание этого факта — это первый шаг.
Что касается того, как справиться с этой проблемой, самое время воспользоваться одним из старейших методов управления: делегированием. Обратитесь за любой возможной помощью.
Для начала, управление любыми задачами выигрывает от наличия данных. Так что, если вы позволите опыту вашей организации в области травматизма показать вам, какие факторы риска наносят вред? Делегирование полномочий — это так же просто, как написать электронное письмо эксперту по безопасности и попросить список факторов, которые оказались опасными в недавнем прошлом. Эта информация легко доступна. Докажите, используя собственные данные о травматизме, что это правильный ответ на мысленный эксперимент «Список А против списка Б».
Только убедитесь, что у вас есть список с подробностями, то есть с вещами. Сомневаюсь, что вас удивит то, что в нём.
Если предположить, что виновники — это в первую очередь те, кто перечислен в списке B, то это подготавливает ваш следующий шаг: получение дополнительной помощи.
Привлечение подписчиков
Ваши последователи могут – и должны – стать вашими надёжными союзниками. Никто не заинтересован в опасности больше, чем они, и именно они окружены опасностями. Вовлечение их в правильное управление – это отношение правильные вещи с правильное количество ухода – требует высокого уровня мастерства. Электронной почтой эту задачу не решить.
Необходимо понимать, что означает вовлечённость. «Вовлечённость» — одно из тех слов, которыми лидеры бросаются в разговоре, не особо задумываясь о его значении. Это ещё один пример необходимости и пользы общепринятой терминологии. В данном контексте вовлечённость — это сосредоточенность на текущей задаче: внимание к происходящему; активное мышление в настоящем моменте. Это противоположность самоуспокоенности.
Это определение помогает, но оно также выявляет две проблемы для вас, лидера.
Во-первых, взаимодействие происходит в пространстве в пять с половиной дюймов между ушами: вы не можете напрямую наблюдать или измерять его. Даже если бы вы могли, вы не контролируете этот процесс. Но не так уж сложно наблюдать за поведением – словами и действиями – свидетельствующими о взаимодействии, или, если уж на то пошло, о самоуспокоенности. На инструктаже по технике безопасности перед началом работы вовлеченные участники сидят, смотрят на других, когда говорят и отвечают на вопросы – так выглядит слушание – и высказывают свое мнение. На работе может происходить такой же разговор, как и действия, такие как осмотр вокруг, взгляд на задачу, проверка и подтверждение. Просто слушая и глядя, вы будете достаточно хорошо знать, насколько вы вовлечены.
Когда к опасностям постоянно относятся с такой степенью осторожности, ими управляют последователи, которые умело взяли на себя роль наблюдателя за тем, что может им навредить.
Причина и следствие
Такое поведение представляет собой следствие, а не случайность. Его причина — умелое управление лидером. Управление подразумевает продажу: что даёт последователям, если они серьёзно относятся к любой опасности. Необходимо сформировать ожидания: каковы желаемые модели поведения, описанные так, чтобы последователи могли их понять и использовать. Существует петля обратной связи: признание хорошего поведения и наставничество, когда оно не соответствует ожиданиям. И то, и другое начинается с наблюдения за поведением.
Если это похоже на применение основ хорошего управления, то это верно. Но эти основы направлены именно на процесс управления опасностями. Принцип Деминга “Вся работа — это процесс” поднимает важный вопрос, который вам действительно необходимо рассмотреть: каков процесс выявления и управления опасностями?
Если вы думаете, что все знают ответ, потому что он простой и очевидный, попробуйте ответить на него сами. Если вам понравится ваш ответ, спросите нескольких своих подписчиков и посмотрите, понравятся ли вам их ответы.
“Я просто смотрю вокруг” не означает, что нужно обращаться с чем-то “умело и бережно”. Вы это знаете.
Как бы то ни было, я предполагаю, что ответы на этот вопрос не покажутся вам ни простыми, ни очевидными. Как и большинство лидеров.
Если вы не понимаете этот процесс, как вы можете им хорошо управлять?
Получение дополнительной помощи
Уже более двух десятилетий мы учим людей по всему миру ответу на вопрос: “Каков процесс распознавания и управления опасностями?” Помощь того, кто обучает вас этому процессу и объясняет, почему к обычным вещам нужно относиться осторожно, — это всего лишь еще один пример делегирования полномочий.
Эффективное управление опасностями — сложная задача безопасности. Вам не обязательно решать её в одиночку.
Пол Балмерт
Октябрь 2025 г.