Ответственность

Это самый фундаментальный принцип управления: руководитель несет ответственность за работу других. Это настолько простой принцип, что, кажется, все думают, что это само собой разумеется. Когда вы в последний раз читали что-нибудь об этой части менеджмента? 
 
Делая покупки в Интернете, вы можете найти множество бестселлеров по бизнесу и менеджменту о недостающем сыре, управлении ограничениями, эмоциональном интеллекте, военных операциях, и это лишь некоторые из них. Биографий и автобиографий успешных бизнес-лидеров предостаточно, если вы хотите быть похожим на Майка или Джека. Что у них общего? Они интересны. 
 
Контролируете работу других? Скучный. Тем более, что все знают, как это сделать. 
 
Скучные основы кажутся излишними. Дома, когда ваши дети хотят играть в видеоигры вместо того, чтобы делать домашнее задание по математике, честно говоря, вы должны признать, что вы прекрасно это понимаете. «Скажи своему учителю математики, чтобы он не тратил свое драгоценное время на уравнения. Никто больше не занимается математикой. Для этого и нужны компьютеры».
 
В офисе детальная операционная работа, выполняемая другими, похоже, также не имеет большого значения для руководства. Когда вы в последний раз получали электронное письмо от кого-то из руководителей: «Мне нужна часовая презентация Power Point о том, как мы проверяем наши товары в процессе на этапе 27 рабочего процесса сборки»?
 
Никогда, за исключением тех случаев, когда клиент обнаружил огромную проблему, которая не была обнаружена на шаге 25. 
 
Вот что касается операционной работы. Когда кто-то делает это плохо – или вообще не делает – и проблема имеет последствия за пределами сферы контроля непосредственного руководителя, это может вызвать разного рода интерес к тому, что сейчас происходит. важный подробности – о деле!
 
Что касается ускоряющего события, то это может быть что-то незначительное, например, установка неправильных шин на автомобиль клиента в шиномонтажном магазине. Это может быть огромно, как если бы не удалось должным образом закрепить дверное пространство на коммерческом авиалайнере $100 миллионов. Не думайте, что этого никогда не произойдет. 
 
Шины, заклепки, какая разница? Во многих случаях в неудаче виновато только количество людей.
 
Хорошей новостью является то, что в современной экономике проблемы качества продукции и обслуживания являются исключением. С другой стороны, редко можно услышать о дефектах, которые не проявляются как события, или о промахах, которые легко могли бы быть таковыми. 
 
Итак, возможно, в следующий раз, когда вы отвезете свой автомобиль в магазин за новыми шинами, вы, возможно, захотите проверить каждую шину, сопоставив серийный номер продукта с заказом в магазине.
 
Но у кого есть время на это? Кроме того, это работа руководителя.

Быть ответственным
 
Поскольку руководитель несет ответственность за работу других, из этого, естественно, следует, что руководитель несет ответственность за безопасное выполнение работы. Это первая обязанность каждого руководителя. Удивительно, но теоретически эта часть работы должна быть легкой.
 
Почему так? Каждый руководитель хочет, чтобы все, за кого он несет ответственность, были в безопасности. Более того, никто, выполняющий работу, не собирается идти домой через больницу. Это означает, что по вопросу безопасности во всей организации существует полное согласие. Чтобы помочь в этом, не нужно читать бизнес-бестселлер о согласовании стратегического видения.
 
Работа, которую необходимо выполнить, осуществляется не с намерением. Как говорила моя мама: «Благими намерениями вымощена дорога в ад». Суть проблемы заключается в следующем: безопасная работа требует от людей делать что-то – очень много – и делать это последовательно и хорошо. Например, постоянное соблюдение всех правил. И не делать других заманчивых вещей, например, срезать путь, когда никто не смотрит. 
 
Что касается места руководителя в этом процессе, означает ли «ответственность», что руководитель должен объяснять, когда что-то происходит не так, как должно? Или «ответственность» требует от руководителя принятия мер, чтобы следить за тем, чтобы делались правильные вещи, а неправильные — нет? 
 
Да – очевидный ответ на оба вопроса. Ожидается, что руководитель обеспечит безопасное выполнение работы, и ему придется объяснить, почему это было не так. 
 
Если техник шиномонтажа устанавливает на машину неправильные шины, начальнику не сойдет с рук сказать клиенту: «Ну, не вините меня. Это не я сделал». Вы можете подумать, что ни один руководитель никогда этого не скажет, но у меня были начальники, которые прямо говорили мне: если один из их подчиненных пострадает из-за того, что он не прошел должным образом подготовку, это будет вина Отдела обучения. «Они отвечают за обучение, а не я». 
 
Этот образ мышления не ограничивается линией фронта. После громкого провала высший руководитель нередко указывает на нижестоящие функции в своей цепочке подчинения – поставщиков, поставщиков, подрядчиков, проектирование, строительство, бухгалтерский учет – как бы говоря: «Не вините Я: Не я это сделал.
 
Разумной стратегией было бы, чтобы руководитель делал все, что в его силах, чтобы те, за кого он несет ответственность, хорошо выполняли свою работу. Тогда не возникнет проблем с объяснением. 
 
В этом отношении действительно не имеет значения, каким может быть звание руководителя.
 
Надежда — это не метод
 
Что касается обеспечения безопасной работы последователей, существует длинный список проблем, которые необходимо решить. Это знакомо каждому руководителю и выглядит следующим образом: отношение, осведомленность, поведение, уступчивость, самоуспокоенность, общение, культура, отвлекающие факторы, оборудование, окружающая среда, давление со стороны бизнеса, давление со стороны коллег, сопротивление изменениям, обучение, текучесть кадров…
 
Поскольку вы это знаете, подумайте вот о чем: когда кто-то пострадал, а начальник объясняет начальнику, почему это произошло, какова вероятность, что причины не будут найдены в этом списке? 
 
Довольно низкий. 
 
Если бы начальник это понял, то при любой травме он всегда спрашивал бы начальника – человека, непосредственно ответственного за работу других: «Что вы делали, чтобы справиться с этой совершенно предсказуемой причиной? Не то чтобы ты этого не предвидел.
 
Если вам зададут этот вопрос, пожалуйста, не жалуйтесь. Его следует задавать регулярно.
 
Понимание этого должно указать каждому руководителю направление работы, которую необходимо проделать для решения проблемы. Если руководитель не желает надеяться на лучшее, должен быть план. Что вы делаете? Как ты делаешь это? Почему именно так, а не иначе? Как вы измеряете прогресс?
 
Пример может служить иллюстрацией. Рассмотрим задачу преодоления сопротивления переходу на новую процедуру обеспечения безопасности, которая непопулярна. Задача, хорошо известная каждому руководителю. 
 
Для новичков, какова цель? 
 
«Общение» — не лучший ответ. Это просто чтение слов. Целью является достижение понимания, принятия – и исполнения. Говоря простым языком, в результате те, кто выполняет работу, все время следуют новой политике в точности так, как написано.
 
Каков процесс достижения этой цели? Как выглядит метод, шаг за шагом? «Объяснять» тоже не очень хороший ответ. Сказать им, что именно? В каком порядке? 
 
Когда возникает сопротивление переменам, как лучше всего с ним справиться? Если кто-то указывает на проблему, которую создают изменения, является ли это даже сопротивлением? Является ли хорошей практикой для руководителя делиться своим личным мнением о целесообразности изменения? Как будет измеряться реализация изменений?
 
Вы можете подумать: «Это много вопросов об одном небольшом аспекте обязанностей руководителя». Да, в самом деле. Но какие вопросы не имеют значения для процесса? Насколько хороши ваши ответы?
 
Альтернатива — надеяться, что они изменятся просто потому, что вы им это сказали.
 
Лидерство и управление
 
В управленческих кругах ходит еще одна популярная тема: «Нам нужны лидеры, а не менеджеры». Вы, наверное, слышали эту точку зрения; это существует с 70-х годов. Все началось со статьи в Harvard Business Review. Это должно сделать это Евангелием. 
 
Мало кто не согласится: «Вы руководите людьми». Справедливо; отвечая за работу других, нельзя обойти эту простую истину. А безопасность – это прежде всего люди.
 
Но достаточно ли «лидерства»? Могут ли те, кому поручено выполнять работу в компании, выполнять свою работу хорошо и безопасно без целей, процессов, систем, технологий, организации, обучения и средств измерения производительности?
 
Конечно, нет. 
 
Планирование, организация и измерение являются примерами функций управления. Они имеют меньшее значение, чем лидерство? Не так это видел Эдвардс Деминг. «95% непостоянство производительности системы вызвано самой системой; только 5% вызван людьми». 
 
Если бы Деминг работал в отделе безопасности, а не в отделе качества, он, вероятно, не рассматривал бы производительность именно так: слишком много случаев поведения, вполне человеческого. Но независимо от пропорций, ответственность за работу других требует, чтобы руководитель сосредоточился на людях и процессах. 
 
Каждый руководитель должен руководить и управлять. Это действительно настолько просто.
 
При наблюдении за работой других безопасность является вашей первой обязанностью. Итак, какой у тебя план? Ваш процесс?
 
 
 
Пол Балмерт
Январь 2024 г.