Новый год: поставленные цели; планы сделаны; исполнение продолжается. Игра началась!
Прежде чем идти ва-банк на выполнение, стоит задуматься над этими тремя шагами: цели, планы, выполнение. Взятые вместе, они очень хорошо суммируют работу каждого руководителя и менеджера на планете.
Для безопасности, какова ваша цель на этот год?
Я уверен, что это «ноль». Я еще не нашел ни одного лидера где-либо на планете, который хотел бы, чтобы любой из их последователей нанес вред. Как бы ни были благородны эти амбиции, если вы поставили цель на 2020 год на ноль, у вас вполне может возникнуть практическая проблема. Практическая проблема, если вы управляете операцией, в которой работает много людей, исчисляемых сотнями или тысячами. Некоторые менеджеры делают. Проблема: немногие крупные организации достигают состояния без травм.
Не то чтобы ноль не стоил того, чтобы за него стараться. Но с точки зрения управленческой практики постановка недостижимой краткосрочной цели не является хорошей. Одна травма в январе, и год закончен. Если вы умны – а это так и есть – вы можете решить проблему по-своему: отличить «цель» от «годового лимита». Например: «Наша долгосрочная цель — ноль. В этом году мы собираемся сделать следующий шаг в этом направлении, сократив количество случаев травматизма на…….». Таким образом, вы сможете одновременно получить свой торт и съесть его.
Что касается того, что представляет собой сложную, но реалистичную цель улучшения показателей безопасности на 2020 год, то вы наверняка это поняли.
Как вы будете измерять свою производительность и улучшение?
Без сомнения, вы составили план. Чтобы заявить об очевидном, вы также должны измерить прогресс, который вы делаете. Или не делает.
Количество травм и / или частота травм (которая позволяет нормализовать рабочие характеристики), вероятно, является наиболее часто используемым показателем безопасности на планете. Некоторым лидерам немного стыдно признаться в использовании этой метрики; Как недавно объяснил мне один генеральный директор: «Я знаю, что это не опережающий показатель». Я подозреваю, что она слышала от экспертов, которые очень критически относятся к лидерам, которые измеряют показатели безопасности таким образом.
Я не один из них. Цель управления безопасностью состоит в том, чтобы в конце дня отправить людей домой живыми и здоровыми; как ты мог не сравнить производительность с этим стандартом?
Только не заблуждайтесь, полагая, что один показатель – травмы – расскажет вам все, что вам нужно знать о показателях безопасности. Вы не полагаетесь на один номер, который расскажет все, что вам нужно знать обо всех других функциях, важных для вашего бизнеса, не так ли?
Итак, получите больше номеров для безопасности. Так же, как у вас есть все остальное, что вы делаете.
Что касается показателей……
Индикаторы, указывающие… Что?
В те времена, когда какой-то гений впервые предположил, что вселенную показателей безопасности можно разделить на две категории – опережающие и запаздывающие индикаторы, – все согласились. Было бы лучше, если бы кто-нибудь остановился, задумался и спросил: «Сколько других бизнес-функций используют эту логику для своих показателей? »
Я думаю, вам будет трудно найти ни одного.
Что касается, почему нет, это может быть потому, что ответственные лица понимают статистическую науку, которая регулирует отношения между определенными метриками. Это суть индикатора.
В статистике это называется корреляцией (а не причинно-следственной связью, которая является совершенно другим явлением). Корреляция - это то, что любой студент, выполняющий исследовательский проект для аспирантов, или ученый, проводящий исследования, прекрасно понимает. Вы не объявляете связь между метриками; Вы доказываете, что есть отношения. Для доказательства корреляции требуются данные - обычно много данных - и применение статистических методов, которые датируются более чем столетием.
Я могу говорить из личного опыта по этому вопросу. Полвека назад я взял необходимые курсы по статистике в качестве старшекурсника; позже, для проекта класса статистики в аспирантуре, я решил установить статистическую корреляцию между набором бизнес-метрик, используемых там, где я работал. Прошел курс; с треском провалилась попытка доказать корреляцию между любым длинным списком показателей эффективности бизнеса. Не было статистически достоверных показателей, опережающих или отстающих.
По-видимому, не скованный статистической наукой, OSHA сейчас продвигает использование опережающих индикаторов - а также говорю вам, что что-то не так с опережающим «запаздывающим индикатором» (извините, я не мог устоять перед этим), известным как регистрируемая частота травм. Они пишут: «Сегодня специалисты по охране труда и промышленной безопасности продолжают полагаться на уровень травматизма… и другие запаздывающие показатели, несмотря на растущее признание того факта, что эти меры, ориентированные на неудачи, неэффективны для стимулирования усилий по постоянному совершенствованию».
Вы, вероятно, слишком молоды, чтобы оценить иронию в этом. Как вы думаете, откуда взялись «записываемые» показатели частоты регистрируемых травм?
Дух, Оша.
Практика подсчета, классификации и отчетности по травмам в государственном органе была важным элементом первоначального закона OSHA, принятого в 1971 году. Пять десятилетий спустя этот процесс, говорят они, «растет признание того факта, что эти неудачи были сосредоточены усилия неэффективны »?
Что теперь? Хватит считать, классифицировать и отчитываться - OSHA? Едва.
Но не пропустите «растущее признание факта» часть этого заявления. Факты требуют доказательств. Где доказательства этого факта? Никто не должен принимать это как факт, пока они не увидят доказательства, которые доказывают причину и следствие - или статистические данные, демонстрирующие отсутствие корреляции.
Пока я не вижу убедительных доказательств, я придерживаюсь своего более чем пятидесятилетнего опыта работы в реальном мире, который снова и снова доказывал мне: «Если что-то не измеряется, это не имеет значения».
Производительность Видимость
Прочитав это, вы можете подумать, что я тот, кто не ценит ценность прогнозируемых показателей безопасности. Едва ли. Но я придерживаюсь мнения, что процессу управления показателями безопасности полетов было бы лучше, если бы термин «опережающий индикатор» (и его двоюродный брат «запаздывающий») был исключен из словаря практик лидерства в области безопасности.
Замени это прогнозная метрика. Таким образом, каждый будет точно понимать, о чем он говорит: число, которое на самом деле надежно предсказывает будущую производительность.
Сделайте это, и на любую так называемую прогнозирующую метрику будет оказано давление, чтобы она работала так, как рекламируется. Смирись – или заткнись. В этом суть метрики, не так ли?
Вот прекрасная иллюстрация этого момента, взятая прямо из экспертных рекомендаций OSHA по опережающим индикаторам. OSHA предполагает (более точной характеристикой будут слова), что одним из «хороших примеров опережающего индикатора является ежемесячное посещение работниками совещаний по технике безопасности».
Я предполагаю, что они имеют в виду ежемесячные встречи по безопасности, подобные тем, которые мы имели в моем старом наряде. Работайте в двенадцатичасовую смену и держитесь в течение часа или приходите на час раньше, а затем работайте еще двенадцать. По мнению многих, это был «час моей жизни, я не вернусь». Я пытался избежать их, как чумы.
По логике OSHA, увеличение числа людей, посещающих собрания по безопасности (или количество собраний по безопасности, которые люди должны посещать) высоко коррелированный с меньшим количеством травм. В этом суть этого опережающего индикатора.
Если бы я знал, что это правда, каждый раз, когда показатели безопасности шли на юг, а травмы росли, все, что нам нужно было сделать, - это проводить больше совещаний по безопасности. В самом деле?
Конечно, вы вполне можете думать о своей работе, больше совещаний по безопасности на самом деле сделают вещи и людей безопаснее. Это делает еще один важный момент о прогнозирующих показателях: они действительно должны быть надежными для вашей работы, а не чьей-либо еще.
Полностью потерянные во всем болтовне о опережающих и запаздывающих показателях - это другая жизненно важная функция, которую метрики безопасности могут - и должны - предоставлять: точные данные о том, что на самом деле происходит, для всех тех рабочих процессов, которые должны быть казнен, чтобы помочь защитить людей.
Уже более десяти лет я называю эту функцию измерения видимостью производительности. Производительность Видимость измеряет степень, в которой лидер знает реальность такой, какой она есть на самом деле. Как лидер может эффективно управлять чем-то таким важным, как показатели безопасности, если он не знает, что на самом деле происходит? Хорошо спроектированные и выполненные показатели помогают повысить производительность видимости.
Если и существует обоснованная критика использования коэффициента травматизма (а, на мой взгляд, так и есть), то это то, что необработанные цифры (или коэффициент) мало что говорят о состоянии всех процессов, необходимых для отправки людей домой в целости и сохранности. Предположим, что уровень травматизма одновременно измеряет как а также Причинами производительности является большой недостаток показателей безопасности. OSHA оказало бы вам и вашим коллегам услугу, взяв на себя эту проблему.
Я полагаю, что эта задача ложится на меня.
Когда дело доходит до метрик, цель, которую каждый лидер ставит перед безопасностью - нулевой вред, - гораздо лучше достигается благодаря следованию У. Эдвардсу Демингу: «Управляйте причиной, а не результатом».
Что теперь?
С новым годом приходит новое чувство оптимизма. Я буду настроен оптимистично: теперь вы убеждены в том, что перестали зацикливаться на опережающих и запаздывающих показателях и вместо этого готовы искать больше и лучше данных. Данные, которые позволят вам понять, что на самом деле происходит в вашей организации, и, в частности, для тех рабочих процессов, которые, по вашему мнению, необходимы для того, чтобы ваши люди возвращались домой живыми и здоровыми. Или не. Зная состояние этих рабочих процессов, вы сможете улучшить то, что необходимо улучшить.
Вы можете прочитать это как «улучшение видимости производительности, чтобы иметь возможность управлять причиной».
Если вам не нравится то, что говорят цифры, вам придется ответить на вопрос: «Что теперь?» Вы знаете, что делать одно и то же снова и снова, ожидая другого результата, - это определение безумия.
С другой стороны, вполне возможно, что вы не убеждены в том, что я поставил перед вами. Вы сильно укоренились в лагере опережающих (и, следовательно, отстающих) индикаторов. Справедливо; если вы читаете это, по крайней мере, вы слышали меня.
Вот в чем дело: рано или поздно один из ведущих индикаторов предупредит вас о надвигающейся проблеме. Если вы уверены, что опережающий индикатор говорит вам, что проблема проявляется только во времени, вы не спросите: «Что теперь?»
И если вы делаете, что сейчас?
Позвольте мне предсказать: вы будете искать все больше и больше данных, чтобы улучшить видимость вашей производительности, особенно для тех ключевых рабочих процессов, которые, по вашему мнению, необходимы для того, чтобы ваши люди вернулись домой живыми и здоровыми. Или нет. Зная состояние этих рабочих процессов, вы улучшите то, что необходимо улучшить.
Вы должны прочитать это как «улучшение видимости производительности, чтобы иметь возможность управлять причиной».
Пол Балмерт
Январь 2020